720度绩效管理具体分析(116页)
116页1、1 7200绩效管理 2 熊超群老师简介 获国家颁发 中国优秀管理专家 称号 影响力教育训练集团董事首席知识官 广州赛艾诺管理咨询有限公司董事长 广东省职业经理人协会培训导师 英国剑桥考试委员会 国家劳动和社会保障部高级人力资源管理师认证教官 澳大利亚西海岸管理科技大学MBA客座教授 中国管理科学研究院研究员 学术委员 品牌课程 3倍速执行力 720o绩效管理 ITP培训导师训练计划 获2005年 中国10大培训师 称号 3 本次课程规划的特色之处 五个基本要素 学以致用与吸收转换的 培训效果追踪系统 以学员为中心 知识单 操作单 工作单 案例单 课业单 5个基本要素对教材缺一不可 现场课程效果与学以致用效果相结合 后续沙龙研讨 学以致用531计划 4 绩效管理为什么做不好 5 许多企业存在这样的症状 经营计划没有依据或者不知怎样操作 目标任务定下来 发现有些岗位成员难以胜任 想短时间内培养人才 却苦于找不到方法 有了考核体系 可是指标难以量化 绩效考核难以坚持到底 过分强调绩效管理手段 忽视考核目的 绩效管理与激励机制脱节 成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦 绩效管理不能贯穿产
2、品研发 销售 服务等环节 3年的目标要10年才完成 6 根源是什么 业绩管理的方法不对 体系不健全 运作不科学 7 那么 什么是科学的做法呢 绩效管理是追求过程 而不仅仅是结果 企业的经营计划 运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理 8 因此 我们可以这么来总结 没有考核评价 就等于没有管理 绩效管理的失败 就等于经营管理的失败 9 10 操作模块 经营计划系统 步骤1 将企业的年度目标任务按产品别 地区别 部门别 月度别 四个维度进行分解 步骤2 与相关高层人员签订绩效合同 包括经营副总 生产副总 供应副总 销售副总 11 要点 年度目标任务的提出是根据企业长期策略 以及过往经营业绩上综合提出来的 业绩合同的签订要层层落实 并且公示 12 自上而下 分解初定目标 自下而上 确定目标 提出行动方案 上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段 行动方案中体现切实可行的预算 13 年度经营大纲 月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作 严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整 年度经营大纲制订会 月计划平衡会 日常计划调整 诠释 诠释 目的
3、 制订年度经营大纲主要依据 十五 规划部门 人员 以首席运营官为核心 所有副总 部门负责人必须参与方式 正式会议 持续时间控制在半个月左右 目的 制订月综合计划主要依据 年度经营大纲和市场需求预测部门 人员 以企业发展部总计划为核心 相关部门计划负责人必须参与 鼓励部门负责人参与方式 正式会议 持续时间一天左右 目的 进行日常计划的实际调整主要依据 实际业务需求部门 人员 企业发展部总计划及相关部门计划负责人方式 马上就需调整的计划进行沟通 根据需要采用电话 传真或面谈方式 企业发展部 14 举例 综合管理部主任业绩管理合同 15 经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程 我们可以这么认为 16 案例分享 朗能电器的 滚动式 目标计划 交不出作业 就得想方设法 17 18 操作模块 岗位素质模型与任职资格系统 步骤1 每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命 就是完成总任务 因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态 并评估每个人的素质模型中的要素得分 步骤2 明确完成目标任务中的任职资格 19 要点 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目 用要素计点法
4、来评定每人得分 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做 形成 XX企业岗位素质模型评价系统 及 XX企业岗位工作描述系统 20 举例 总经理秘书任职资格与胜任能力模型 21 22 23 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业愿景 使命 战略目标 价值观 公司核心能力对员工素质的要求 能力素质库 能力素质管理 能力素质模型 24 能力素质是可以推动战略的实现 以保证人力资源的变革能够与组织愿景 使命及企业目标结合起来 因此 一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识 25 胜任能力模型在人力资源开发中的位置 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 招聘与任用 个人能力模型 26 如何从业绩管理中检查素质缺失 案例分享 一个销售总监的工作缺失 27 28 步骤1 定义岗位考核项目 找出完成任务的最佳策略 步骤2 尽量用量化的方式表述关键业绩 KPI 指标 用行为锚定的方式描述关键行为指标 步骤3 考核方法尽量用公式表示 方便考核者自己计算出得分 操作模块 考核标准系统 29 30 为什么要量化管理 31 好处 1 数字化信息很容易植入意识中 更方便
5、找出完成任务的最佳策略 2 可在完成任务过程中用视觉化表述进度 有利于自我管理与自我激励 3 考核方法可用公式表示 方便考核者自己计算出得分 32 10种量化技术 统计结果量化 达标率量化 分段赋值量化 余额控制量化 进度量化 频率量化 概率量化 强制百分比量化 行为锚定量化 关键性行为量化 33 1统计结果量化 定义 按照完成任务后的状况 表现事态发展水平的一种计量方法 34 练习 人力资源管理诊断检查表 的运用 用统计量化技术盘点工作成果 35 特点 直接给出结果的分值 引发人们结果导向 培养果因关系的反向思维 36 启示 绩效管理中要注意起点的客观状况 绩效管理就是修齐补平的过程 37 2达标率量化 按照完成任务后与事先期望事态发展水平进行比较的一种计量方法 定义 38 举例 39 通过计算直接给出结果的分值 体现人们对于追求百分比的惯性思维 特点 40 3分段赋值量化 按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同点值的一种计量方法 定义 41 举例 42 通过对应区域直接找出结果的分值 体现行为动作在持续稳定中增长的特性 特点 43 4余额控制量化 是完成任务后余下的额度所代表
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