720度绩效管理具体分析(116页)

1 7200绩效管理 2 熊超群老师简介 获国家颁发 中国优秀管理专家 称号 影响力教育训练集团董事首席知识官 广州赛艾诺管理咨询有限公司董事长 广东省职业经理人协会培训导师 英国剑桥考试委员会 国家劳动和社会保障部高级人力资源管理师认证教官 澳大利亚西海岸管理科技大学MBA客座教授 中国管理科学研究院研究员 学术委员 品牌课程 3倍速执行力 720o绩效管理 ITP培训导师训练计划 获2005年 中国10大培训师 称号 3 本次课程规划的特色之处 五个基本要素 学以致用与吸收转换的 培训效果追踪系统 以学员为中心 知识单 操作单 工作单 案例单 课业单 5个基本要素对教材缺一不可 现场课程效果与学以致用效果相结合 后续沙龙研讨 学以致用531计划 4 绩效管理为什么做不好 5 许多企业存在这样的症状 经营计划没有依据或者不知怎样操作 目标任务定下来 发现有些岗位成员难以胜任 想短时间内培养人才 却苦于找不到方法 有了考核体系 可是指标难以量化 绩效考核难以坚持到底 过分强调绩效管理手段 忽视考核目的 绩效管理与激励机制脱节 成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦 绩效管理不能贯穿产品研发 销售 服务等环节 3年的目标要10年才完成 6 根源是什么 业绩管理的方法不对 体系不健全 运作不科学 7 那么 什么是科学的做法呢 绩效管理是追求过程 而不仅仅是结果 企业的经营计划 运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理 8 因此 我们可以这么来总结 没有考核评价 就等于没有管理 绩效管理的失败 就等于经营管理的失败 9 10 操作模块 经营计划系统 步骤1 将企业的年度目标任务按产品别 地区别 部门别 月度别 四个维度进行分解 步骤2 与相关高层人员签订绩效合同 包括经营副总 生产副总 供应副总 销售副总 11 要点 年度目标任务的提出是根据企业长期策略 以及过往经营业绩上综合提出来的 业绩合同的签订要层层落实 并且公示 12 自上而下 分解初定目标 自下而上 确定目标 提出行动方案 上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段 行动方案中体现切实可行的预算 13 年度经营大纲 月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作 严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整 年度经营大纲制订会 月计划平衡会 日常计划调整 诠释 诠释 目的 制订年度经营大纲主要依据 十五 规划部门 人员 以首席运营官为核心 所有副总 部门负责人必须参与方式 正式会议 持续时间控制在半个月左右 目的 制订月综合计划主要依据 年度经营大纲和市场需求预测部门 人员 以企业发展部总计划为核心 相关部门计划负责人必须参与 鼓励部门负责人参与方式 正式会议 持续时间一天左右 目的 进行日常计划的实际调整主要依据 实际业务需求部门 人员 企业发展部总计划及相关部门计划负责人方式 马上就需调整的计划进行沟通 根据需要采用电话 传真或面谈方式 企业发展部 14 举例 综合管理部主任业绩管理合同 15 经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程 我们可以这么认为 16 案例分享 朗能电器的 滚动式 目标计划 交不出作业 就得想方设法 17 18 操作模块 岗位素质模型与任职资格系统 步骤1 每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命 就是完成总任务 因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态 并评估每个人的素质模型中的要素得分 步骤2 明确完成目标任务中的任职资格 19 要点 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目 用要素计点法来评定每人得分 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做 形成 XX企业岗位素质模型评价系统 及 XX企业岗位工作描述系统 20 举例 总经理秘书任职资格与胜任能力模型 21 22 23 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业愿景 使命 战略目标 价值观 公司核心能力对员工素质的要求 能力素质库 能力素质管理 能力素质模型 24 能力素质是可以推动战略的实现 以保证人力资源的变革能够与组织愿景 使命及企业目标结合起来 因此 一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识 25 胜任能力模型在人力资源开发中的位置 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 招聘与任用 个人能力模型 26 如何从业绩管理中检查素质缺失 案例分享 一个销售总监的工作缺失 27 28 步骤1 定义岗位考核项目 找出完成任务的最佳策略 步骤2 尽量用量化的方式表述关键业绩 KPI 指标 用行为锚定的方式描述关键行为指标 步骤3 考核方法尽量用公式表示 方便考核者自己计算出得分 操作模块 考核标准系统 29 30 为什么要量化管理 31 好处 1 数字化信息很容易植入意识中 更方便找出完成任务的最佳策略 2 可在完成任务过程中用视觉化表述进度 有利于自我管理与自我激励 3 考核方法可用公式表示 方便考核者自己计算出得分 32 10种量化技术 统计结果量化 达标率量化 分段赋值量化 余额控制量化 进度量化 频率量化 概率量化 强制百分比量化 行为锚定量化 关键性行为量化 33 1统计结果量化 定义 按照完成任务后的状况 表现事态发展水平的一种计量方法 34 练习 人力资源管理诊断检查表 的运用 用统计量化技术盘点工作成果 35 特点 直接给出结果的分值 引发人们结果导向 培养果因关系的反向思维 36 启示 绩效管理中要注意起点的客观状况 绩效管理就是修齐补平的过程 37 2达标率量化 按照完成任务后与事先期望事态发展水平进行比较的一种计量方法 定义 38 举例 39 通过计算直接给出结果的分值 体现人们对于追求百分比的惯性思维 特点 40 3分段赋值量化 按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同点值的一种计量方法 定义 41 举例 42 通过对应区域直接找出结果的分值 体现行为动作在持续稳定中增长的特性 特点 43 4余额控制量化 是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法 定义 44 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务 余额350万元 实际完成 余额1050万元 权重 8分 该项考核得分公式 得分 8分 次项考核分失去16分 第1个月 45 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务 余额350万元 实际完成 余额700万元 权重 8分 该项考核得分公式 得分 0分 次项考核分失去8分 第2个月 46 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务 余额350万元 实际完成 余额350万元 权重 8分 该项考核得分公式 得分 8分 次项考核分失去8分 第3个月 47 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务 余额50万元 实际完成 余额30万元 权重 8分 该项考核得分公式 得分 11 2分 次项考核分已奖励3 2分 第4个月 48 举例 区域经理小宋的应收帐款的考核 目标任务 余额10万元 实际完成 10万元 多收了10万客户的定金 权重 8分 该项考核得分公式 得分 24分 次项考核分已奖励16分 第5个月 49 年度行政事务工作计划表 50 通过因果关系的特定公式计算结果的分值 体现对与事态控制有时是要支付 激励成本 的 特点 51 5进度量化 完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法 定义 52 举例 53 通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值 特点 54 6频率量化 是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法 定义 55 举例 56 通过动作次数的重复计算出结果的分值 领会 重复的力量 对于结果的作用 特点 57 7概率量化 是表示完成任务中存在成败概率的一种计量方法 定义 58 59 60 61 62 63 通过排除可能发生的状况给出结果的分值 体现 关键的少数制约多数 的20 80原理 引起人们对行为中 短缺元素 的重视 特点 64 8强制百分比量化 是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法 定义 65 举例 某公司各部门协作精神评分强制 共20个部门 权重8分 66 举例 总经理认为总体部门协作精神不太理想强制 67 部门协作精神互评表 协作精神标准 处理问题时首先从职能出发 找出本部门症结所在 回复内部工作联系单在 小时之内予以答复 完成自己岗位职责同时善做分外事 68 如何统计得分 步骤 加总后排名 步骤 排行榜公示 例 某公司 年 月份某部门协作精神排行榜 69 举例1 某公司各部门协作精神评分强制 共20个部门 70 举例2 总经理认为总体部门协作精神一般强制 71 举例3 总经理认为总体部门协作精神较好强制 72 把定性的事情通过名次排定给出结果的分值 体现管理者 考核结果 管理过程 的思维 激发组织成员不甘落后 赶超先进的热情 特点 73 9行为锚定量化 定义 是将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法 74 案例分析 某大型商场的防损管理解决方案 POS系统收银员的行为锚定量化 75 技能竞赛看板 达成 达成 达成 达成 达成 76 启示 问题的根源往往存在于人们不注意的环节中 改变人的行为最佳途径是从流程入手 77 把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值 把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进的事情 直观的反映人们之间的行为差距 在比较中得出学习标杆 特点 78 10关键行为性量化 定义 是从直接带来结果的关键系列动作中给予分值的一种计量方法 79 考核项目 物流KPI指标 向客户交货目标 交货准确率 100 责任人 供应部经理权重 10分 重新界定问题 目标 关键行为合格率为100 责任人 发货员权重 10分 举例 80 发货员关键行为考核表 10分 该项考核实际得分 10分 81 把定性的事情通过寻找事情的根源给出结果的分值 对于人们在完成任务中重视细节对于成败的意义有重新认识 特点 82 通过上述量化技术的领悟与掌握 您是否同意 不是量化不了 而是方法太少 83 希望您能与公司的同事多多分享 并且在实际运用中做到 举一反三 融会贯通 84 心情杠杆 新发现 好消息 85 心情杆杠 晨会组织 86 先处理心情 再处理事情 原则 87 1 具体 生动2 喜出望外3 绘声绘色4 以情动人 要点 88 1 轮转发言2 不评论 不抱怨3 每人分享时 其他同事给予 爱的鼓励 4 每人时间控制在30秒 90秒 步骤 89 90 操作模块 反馈与改进系统 步骤1 检查月度考核中未完成项目 找出差距 寻找对策 步骤2 提出新阶段计划 预先知道困难 并调整经营策略 重新配置资源 91 要点 绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况 用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作 92 案例分享 吉林中良可口可乐 红色飓风 行动 校园销量的3倍速增长方案 篝火晚会道明寺杯篮球赛生日同庆野外派对可乐养金鱼实验老乡会巡回展可口可乐夏令营 93 控制特点 问题 反馈与改进系统是通过6大步骤 来合理地 有效地解决问题 94 解决问题的6步法 P D C A 标准化 95 96 97 操作模块 薪酬激励系统 步骤1 建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制 步骤2 薪酬计划中实行管理层 宽带可变 与操作层 小步慢跑 步骤3 全员全面全额 三全 薪酬福利计划 98 要点 考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数 管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况 并与年度绩效考核挂钩 年度考核以月度考核为依据 辅以总经理加权评估综合计算得出 99 案例分享 某集团的事业部运行机制 720O绩效管理下的年薪制 100 101 操作模块 员工发展系统 步骤1 从绩效考核体系中体现人员行动的根源 追求快乐 逃离痛苦 步骤2 制定员工的淘汰 轮调与升迁规划 102 要点 建立员工发展九格图 用方格定义员工各种绩效与潜力关系 103 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 员工发展九格图