增长思维30讲完整版P314

1、 增长思维30讲 第一模块丨地图 5讲 1 第二模块丨机会 5讲 2 第三模块丨模式 5讲 3 第四模块丨组织 5讲 4 第五模块丨借势 5讲 5 目录 Contents 第六模块丨征途 5讲 6 结语 1讲 7 第一模块丨地图 5讲 增长能力 就是持续作出正确决定的能力 好像我们天天都在作决定 其实不然 大多数时候 我们只是在做惯性的动作 就像那句有名的话 用战术的努力 回避做战略上真正的思考 惯性动作太多 而如何从这些惯性中抽离出来 观望全局 主动选择出最有效的动作 这样的战略思考太少了 你老板最感谢的 其实不是最勤奋的员工 而是为他的关键决定做出完美铺垫的同事 你能理解这句话吗 如果不能理解领导的决定 其实你就无法与领导对话 也不可能成为领导 人生的分野 企业的分野 就是在一个一个作决定的路口 作决定 不是直觉 不是玄学 它其实首先是技术 然后才会上升为艺术 把过去靠拍脑袋碰运气的部分 分解为思考框架 决策模型 就是我这门课的核心交付 增长思维 到底讲什么 第一 一张全景作战地图 它也是商业世界的全景图 草莽玩家 腰部玩家 头部玩家 顶级玩家 你能清楚看到各种玩家的位置 打法和能

2、力限制 以及它们如何相互进攻 有了这张图 你就能看到 很多人输了 其实不是打不过眼前的对手 而是当他们杀入战场的时候 根本不知道这一仗有多大 不知道上下左右 还有多少的敌人会涌出来 他需要募集到什么样的资源 拿到什么样的配置 踩在哪个制高点上 才可能拿得下这一仗 第二 四个增长关卡 增长有四个重要的关卡 机会拿捏 模式取巧 组织扩容 战略借势 所有的企业 都在不同程度 被卡在某一个关卡里 打破界限 突破关卡 即是增长 第三 几十个真实案例 每个人看别人都是岁月静好 看自己都觉得悲催倒霉 其实每个企业时时刻刻都在生死进退中挣扎 每个人的疼痛永不止息 增长还是衰落 这是所有个人和组织永远的问题 我们生活在一个增长时代 增长是每个人的事 增长能力 是我们需要一生来修习和实践的东西 还是那句老话 发展才是硬道理 01 在生死进退中增长 你是维持 还是增长 进退生死是企业生命的一部分 是创业者每天都要面对的问题 先说生 就是企业活着 只是有人是在维持 而有人呢 是真正在增长 怎么判断呢 有一个明确的指标 如果你的年营业额 利润的增长 和国家GDP增长水平基本相当 甚至低于GDP的增长水平 这种状

3、态就是维持 因为增长了2 3 但是你低于整个国家的增长率 这就是跑输大盘嘛 如果你的年营业额 利润增长 大概能达到GDP增长率的2倍左右 你可以说 我跑赢大盘了 我在增长 但也别得意 在成熟市场 这样的增长 是可以依靠管理实现的 只要产业周期没有下行 运营盘没出问题 获得这样数字的增长是比较大概率的 我们一般管这种水平的增长叫惯性增长 而我们统计了过去30年中国的明星企业 这些明星企业的增长率 都能够保持在国家同期GDP增长率的4倍以上 在成熟市场 这样的增长是需要有红利才能实现 比如龙头红利 品牌效应 规模效应 网络效应等等 而这些年那些放卫星 出爆品 成独角兽的超级明星企业 它们的增长率就远不止如此了 这种爆发 打破界限 即是增长 我们每个人 每个企业 每个市场今天的样子 都是在各种客观条件 既往路径 个人观念 环境挤压的重重束缚下 成为现在的样子的 就像粽子本来是一摊米 但是粽叶包裹把它束缚出了形状 技术革命在不断推进 束缚我们生产力和想象力的天花板也在不断打开 当一层天花板打开了 一层新空间出现 你看到的会是什么呢 你会怎么使用它 怎么驾驭它呢 我们来看一个人 就是今天的世界首

4、富 亚马逊创始人贝索斯 他从1997年开始每年都会写一封致股东的信 今年我把这些信从1997年到2018年的 一口气读了一遍 还是非常震撼的 贝索斯非常骄傲地写道 亚马逊在1997年通过了许多里程碑 到年底 我们为超过150万客户提供服务 收入增长了838 达到了1 4亿美元 但是那一年 贝索斯写道 It sallaboutlongterm 可以翻译为 一切都将围绕长期价值展开 起点也许大家都一样 但是人和人的战略愿景不一样 战略耐心不一样 打破界限 即是增长 而我们的这些企业 热门的是做下沉市场 在自己的国家里 3线城市做点销售业务 就觉得是了不起的新战略 到处发新闻稿 而贝索斯 在这么小的规模时 云淡风轻 抬手就是全球化 视野和自信不一样 只是大部分的企业 都被束缚在自己的天花板里 继续做自己有限经验的囚徒 拿着GDP2倍到4倍的增长 非常满意 向董事会交差 而亚马逊不断地打开一层天花板 进入一个无人区 再打开一层天花板 再进入另一个无人区 坚决地走出去 世界在它眼前不断展开 新空间给了它爆发式的增长 亚马逊成了世界上最重要的企业之一 贝索斯成为了世界首富 企业的死 失去战斗意志

5、抓住爆发式增长的机会 实现人生的跃迁 是每一个创业者开始创业时 都会怀抱着的美好想法 但是谈怎么增长之前 我有必要先跟你谈谈企业生死进退中的死和退 企业什么情况下会死 总体战 这本书对战争有一句定义 战争以一方失去战斗意志为结束 我觉得这个定义 非常准确 企业的死 其实是以主导者失去战斗意志为结束 诺基亚在智能手机时代到来时轰然倒下 但还有一家企业也面临了同样的危机 三星 三星完成了跨越 并且在智能手机时代 拿到了全球市场份额第一的位置 你没听错 崇拜乔布斯的人很多 赞美苹果的人也很多 但是全球市场份额第一的手机是三星 遇到巨大困难不是问题 跨越周期很难也不是最关键的问题 最关键的问题是主导者的作战意志 企业的死亡 来自企业主导者战斗意志的破产 主导者只要战斗意志不息 其实他总能再募到资源 再找机会 再干一把 当年史玉柱的珠海巨人破产 他找遍所有认识的人 拿到50万元的投资 做出了脑白金 然后东山再起 这就是一个企业主导者 战斗意志和作战技巧的典范 企业的退 善败者不亡 诸葛亮兵法中有一句话 善败者不亡 什么叫善败 就是懂得如何处理失败 普通人怕失败 觉得失败是灾难 是羞耻 失败 这词

6、 和 善 这个字眼是万万扯不上关系的 大部分人不想搞懂它 甚至不想正面去打量它 大家喜欢在安全 熟悉 稳定的地方 这样做离失败远 但也没有大输赢 但是成熟稳定的地方 没有我们的机会 我们只能和古代的兵家一样 习惯胜败乃兵家之常事 输赢不是一次博弈 创业是连续作出判断 在一次次成功与失败里 对预判不断做确认与修正 然后继续博弈 今年 巴菲特年会 我的一个朋友问芒格 对他来说最重要的是什么 芒格回答 最重要的是失败 他总是拼命地要搞清楚失败在哪里 然后努力躲开它 为什么我们要先谈生死进退 因为开始创业 你期待的是增长 其实天天面对的都是生死进退 你需要客观 冷静地看自己的真实处境 如果你是在维持线上 真的非常要提醒你 要关注抗风险的系统设计 我见过太多勤俭持家 微利经营的朋友 很努力地去追求增长 可是一次风险就击穿了他的生意 在全力以赴求增长之前 看看有没有为自己设计风险兜底的方案 企业的退 善败者不亡 瑞士的军事理论家菲米尼说 一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏 有经验的兵家 会保护最重要的资产 主动下撤 所有的仗都不是白打的 你亲身战斗过 就强过所有只看过兵书的人 无论胜负 战

7、斗都会让你变强 认掉损失 保住最有价值的东西 比如品牌 比如信用 比如你自己的心理能量 比如你的核心团队 阿里就说过一句话 核心团队是剩下来的 不是招募来的 划重点 02从草莽到腰部玩家 运营生态位 从草莽到腰部玩家 这一讲开始的后面四讲 我想给你描述一张创业作战地图 创业是战场 你需要知道你在哪里 对手在哪里 在地图上的位置与作战的方式 注定了企业的进退生死 我们把企业分成四种 草莽企业 腰部企业 头部企业和顶级企业 商业是江湖 江湖多草莽 没有背景 起于民间 靠抓住一个机会 崭露头角 其实大部分人的创业都是这么开始的 但是有的创业者能够一路绝尘 成为行业龙头 我们管它们叫头部企业 而更多的企业 是在自己的生存环境里找到模式活下来 它们不像头部企业那么众所周知 但它们其实是中国商业最广泛的存在 我们管它们叫腰部企业 成不了头部 也成不了腰部呢 那就是速生速死的草创企业啊 草莽企业与腰部企业 美团做的 中国餐饮行业报告 有一个数据 2017年结束的时候 北京有20 4万家餐馆 2017年关门11 4万家 新开张8 5万家 广州成都等20个城市的数据也大致如此 也就是说 中国一个城市的餐

8、馆 一年将近一半关门 再开新的 然后再关 再开 这就是中国餐饮行业真实的样子 一岁一枯荣 野火烧不尽 春风吹又生 这也是中国草莽创业的真实写照 不想速生速死 就把根扎下去 要有更长线的 稳定的资源 这就需要你在一个生态系统里 能有一个自己的生态位 至少能成为一个腰部企业 生态位 niche 是传统生态学的概念 主要指在生态系统里 每一个物种都拥有自己的角色和地位 占据一定的空间 发挥一定的功能 鹰击长空 鱼翔浅底 没有两种物种的生态位是完全相同的 比如你楼下的一堆餐厅都是今天开 明天关 隔一段换一批 那是不是也有那么1 2家餐厅 能长期地扎在这里 其实就说明它在这个社区 拥有了自己的一个生态位 腰部企业 腰部员工 腰部网红 它们不像头部那样抢到最多的眼球 但它们是体系里的中坚力量 做到头部的概率太低 但是做到腰部 其实你我努力一下 都是可以做到的 我们都是附着于生态系统生活的 你对于自己在附着什么样的生态系统 其实要打量一下的 因为它会决定你的高度 甚至生死 云海肴的生态位 2009年 北京的后海有两个云南菜馆 一个装修得很高大上 叫茶马古道 我很喜欢 另外一个是大学刚毕业的朱海琴和朋

9、友开的云海肴 这个时候 他们都算是草莽创业 10年之后 当年体验好很多的茶马古道已经消失了 而云海肴开了300家分店 已经是一家腰部以上的企业了 为什么有这么大差别 至少有一个关键选择不同 我附着在哪个生态环境去生存 茶马古道以北京的后海为自己寄生的生态环境 而云海肴呢 只在ShoppingMall 城市综合商业体 里开店 过去10年 中国消费升级 零售业态改造 其中一个变化是中国开了8000多家ShoppingMall 每开一个都要组建餐饮类目 所以云海肴有一个核心能力 就是对Mall的对接能力 让这些ShoppingMall感觉引入云海肴的整个流程无比顺滑 而ShoppingMall不仅不受季节影响 还是整个城市中新崛起的大流量 我问云海肴的创始人朱海琴 你为什么没有停留在后海而要走出来 朱海琴说 她们创业第一天 就不只是想做一家让自己感觉好的店 而是要做一个有规模的店 不能实现增长的原因 其实他们都是被自己的 自我感觉 和 自我规则 束缚了 和这样的创业者聊天的时候 他们会不停地说 我我我我我 我喜欢什么样 我希望什么样 我觉得什么样 他们其实是被困在自己的ego里 不肯向外打量

10、外部的增长机会在哪里 格瓦拉和电影票大战 2010年以前 咱们看电影都是到了电影院再排队买票 由售票员给你选座 售票员用的选座系统 是由专门的软件公司做的 不同院线用的系统不一样 也不互联互通 其中有一家公司叫火凤凰 在2010年干了一件事 把上海所有影院的订票系统都打通了 并且向互联网企业开放 这时候 格瓦拉与其他几个网站 都拿到火凤凰的系统接口 可以对上海用户提供网上订电影票选座的服务了 这时候 格瓦拉作了一个正确的决策 让它在这一仗脱颖而出 它不但和其他网站一样提供了一个页面 让大家可以在线选座 而且它制造了自助取票机这个硬件 并铺设在电影院门口 这样用户不用再排队取票 完成了自助买票选座 然后取票的体验闭环 现在这个服务模式 已经成了电影院的标配了 但这其实是格瓦拉的发明 这个举措让格瓦拉第一年就拿下了上海市电影票15 的市场份额 我问过格瓦拉的创始人刘勇 是什么时候想到的 刘勇说 在他们决定在线卖电影票的第一天 就这样决定了 因为这只是一个接口 大家都拿到了这个接口 都可以做 但只有格瓦拉做了不一样的投入 建立了价值 完成了体验的闭环 所以 它在这个生态里 找到了自己的位置

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