战略性人力资源管理与薪酬变革【经典】

1、薪酬变革与人力资源战略 -职位为基础的薪酬设计与绩效管理,曾湘泉,人力资源管理的五大问题,1、人与事不相匹配； 2、激励机制缺陷； 3、招聘技术缺乏； 4、培训需求分析与评估不足； 5、管理平台和基础设施缺乏。,一、当前薪酬制度的突出问题 1、身份工资而非职位定价 2、资历而非能力和绩效导向 3、结构而非水平问题突出 4、几乎没有工资制度 二、现代薪酬制度的设计目标 三、以职位为基础的薪酬设计 1、前提 2、职位定价出发点 3、职位评价方法 4、薪酬制度设计 5、绩效考核与绩效管理,四、我国薪酬管理的发展与变革 1、对薪酬认识的转变：市场机制与价值实现 2、对公平的再认识 3、薪酬规制：政府的作用与作为 4、薪酬调查：从无到有，尚不规范 5、职位观念：逐步成为薪酬主流基础 6、越来越多：按绩效与能力付酬 7、福利：从“普惠”到“特惠” 8、薪酬管理的咨询与外包 9、薪酬制度的评估 10、薪酬管理人员的专业性和职业化需要提升,一、当前薪酬制度的突出问题,1、身份工资而非职位定价 2、资历而非能力和绩效导向 3、结构而非水平问题突出 4、几乎没有工资制度,1、品位而非职位分类 身份而非职位

2、定价,什么是品位分类？ 干部身份和革命工作； 16大革命党到执政党 什么是身份定价？ 行政级别工资、官本位 关于北京3581的改革,2、资历而非能力和绩效导向,年龄工龄和资历仍然在国企影响很大 ； 国企的人才吸纳仍然是问题（大学生就业困难条件下的招聘困难分析） 人才竞争要突出能力导向和绩效导向； 激励机制的重点是：核心岗位和关键岗位，核心员工和关键员工。 注意：重要岗位和必要岗位的区别？,3、结构而非水平问题突出,五种薪酬水平线设计模型： 国际：领先性、匹配型、落后型、 中国：浮动型和权变型,市场薪酬策略,薪酬领先政策,薪酬领先政策,市场薪酬策略,市场匹配策略,市场薪酬策略,削弱企业吸引和保留员工的能力 员工流失率较高,市场滞后策略,现实：低级职位领先型； 中高级职位落后型； 出纳、司机的工资水平评价！ 薪酬设计的原则： 内部公平性和外部竞争力,4、不存在规范的工资制度,制度内工资等级差别很小，不能体现职位价值和工作绩效差别 没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大 没有科学考核制度，薪酬与考核结果缺乏联系 薪酬调查:没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说

3、明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）,人才竞争关注的三类人,优秀的职业化的中高层管理人员 技术精湛的专业和技术人员 其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工（包括各种技能人才）,二、现代的薪酬制度设计的目标,传统薪酬制度目标 建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL） .强调组织发展重点（不同职位不同定价） .建立一套规范的运作程序 .为组织管理员工提供货币支持,现代薪酬制度设计： 服从战略性人力资源管理,从组织战略目标出发，为取得竞争优势提供支持 吸纳、维系和激励优秀员工是 现代人力资源管理的战略性的任务,三、以职位为基础的薪酬设计流程,三种设计模型 薪酬图.ppt,1、前提,清晰而明确的发展战略 科学的组织结构设置 规范的职位体系,清晰而明确的发展战略,战略的定义,Ploy,Plan,Position,Perspective,Pattern,是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性,是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线,是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位,是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等,就是策略，

4、即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋,战略的层次：,愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）,公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。,业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。,职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略等等。,组织外部环境,组织战略,组织内部资源和能力,国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪酬战略,多元化战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期,核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力,制定薪酬战略,薪酬制度管理,薪酬决定标准,薪酬构成方式,薪酬结构,薪酬市场定位,评估战略因素,实施薪酬战略,评估、调整薪酬战略,战略薪酬的基本分析框架：,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和

5、长期、内在和外在？,薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ？,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,战略性薪酬决策的主要问题：,钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择,科学的组织结构设置,几种常见的组织结构设置及其特点：,之一：职能式及其特点,之二：事业部制及其特点,之三：区域式及其特点,之四：矩阵式及其特点,其他组织结构型：,母子公司型：,虚拟网络型：,组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置； 工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”； 流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。,总之：,职位是组织的落脚点，职位体系是组织结构的进一步落实形式。,职位体系,基础化工,聚烯烃,CEO,COO,首席执行官,首席运营官,纤维,化肥,市场优化,生产优化,产品和流程开发,计划和绩效分析,高级副总裁,聚酯,行政总监,采购,法律,公共关系,基建工程,环境、健康 及安全,股东关系,政府事务 *,新业务组合,人事总监,信息总监,信息策略

6、规划,业务应用系统,共享信息 基础设施,技术应用系统,薪金福利,培训,人事计划 和管理,董事会,监事会,副总裁,财务总监,会计,绩效管理,资金,税务,规划预算,内部审计,生产业务部,勘探业务部,技术服务,计划及业务 组合管理,炼油业务部,原油供给/交易 和运输,规划和绩效分析,营销业务部,勘探/生产 事业部,石化 事业部,炼油/营销 事业部,苯乙烯、橡胶 及其它化工,* 符合政府有关法律法规,sample,职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。,2、职位定价出发点,工作分析和此基础上形成的工作说明书 工作说明书的难点和重点 工作分析的主要方法：上行法与下行法 工作调查问卷、日志、访谈等,工作的识别项目： 工作概要与设置目的 工作在组织中的位置； 工作任务、内容及权限； 工作的环境与条件； 任职资格条件； 其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。,一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：,当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具

7、体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。,工作说明书样例：CEO、IT工程师、财务人员,3、职位评价方法,工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等 点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦) CJEs评价方法evaluation program.ppt 评价软件：点数2000、要素价格等,Hay职位评价法,IPE方法,职位评价方法比较,优点 缺点 排序法 快、简单、容易解释 随着职位数量增加而变得繁 琐。比较的基础不明确。 归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间 薪点法 报酬因素就是对比的基础， 复杂繁琐 而且能指明什么是有价值的,薪点法,研究表明，一个含有21个要素的方案与一个只有7个要素的方案结果都是一样的。而且，只需要三个要素，就能将这些职位正确地分类。之所以采用21个要素的方案，原因在于，只有该方案能得到员工的认可。 20世纪40年代的研究表明，技能维度能够解释90%以上的职位评价结果的差异；三个要素通常就能说明98-99%的差异。多要素的目的通常纯粹是为了保证员工能过接受。（C.H.L

8、awshe, “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial plans,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), pp.177184; 更多文献参见米尔科维奇薪酬管理P131-132 中文版）,4、 薪酬制度设计,国际趋势： 传统形式-年功工资、绩效加薪、 激励性工资； 新的形式-技能工资、知识工资； 广义薪酬：福利计划选择、长期激励； 宽幅化：工资等级减少，交叉增大；,新的形式之：能力薪酬,财富1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平,财富1000名企业中使用技能工资的企业比例,能力薪酬的基本计划类型,职位薪酬与能力薪酬的比较小结,可变薪酬上升(2000-2005),2004年5月前，被调查的77的公司至少使用一种方式的可变薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。 在美国最常用的支付技术是个人激励奖（55%）；其次是组织奖（54%）；特别的个人赏识奖（53%）

9、；单位/SBU奖（39%）。 对雇主的好处：可变部分不是固定成本，更像一个自我筹集资金的制度，因为薪酬总是与结果相联系。 对雇员来说：但目标完成后，可变部分是增加个人所得的途径和方式。由于依据雇员的角色和职责确定计划，雇主能够给与雇员更大的灵活性。 未来还将增加。,（History of the worldatwork salary budget survey From a few stapled pages to a cornerstone of the profession by Josilu carbonel, worldatwork) Workspan 08/05 P39),国内趋势,品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价； 强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和整个组织、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）； 浮动性薪酬水平决策（激励性工资）； 谈判工资（外在要素）； 开展薪酬调查等。,绩效与薪酬：,merit pay 是指根据员工的工作绩效、在原有基本工资基础上增加的工资。国内有人将其翻译为业绩工资、绩效工资、绩效加薪，我们更倾向于将其翻译为绩效加薪； merit bonus 实际上是指根据员工的工作绩效，给予员工的红利，和merit pay相比较，merit bonus是一次性给予员工的，相当于我们平时所说的奖金，有人将其翻译为业绩红利、也有人将其翻译为业绩奖金，根据国内企业使用的习惯，我们倾向于采用后者的译法。 incentive pay 是指直接和业绩相挂钩的薪酬，可以分为短期激励性薪酬与长期激励性薪酬。前面所说的绩效加薪就是一种典型的短期激励性薪酬，而利润分享、股权计划等则是长期激励性薪酬的典型例子。 variable pay 是指员工工资中可以变化的部分薪酬，可译为可变薪酬、浮动薪酬，是相对于全面薪酬中不可变化的部分而言的，是一种根据绩效完成情况所支付的薪酬。,绩效加薪制度的优缺点,加薪尽管与上年度绩效有关，但一旦工资上升后，就不能下降，因此带来了劳动成本的不断上升。这是这个制度的主要问题。提前退休和提供低薪的“新工作”是通常使用降低成本的方法。,绩效加薪（merit pay）

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