建筑工程项目分承包管理方式的探讨

1、建筑工程工程分承包管理方式的探讨山东电建二公司 盛 峰摘要随着建筑工程工程化管理的深入，工程管理的科学方法应用更加广泛，建立完善的建筑业专业分包体系，将是建筑市场开展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权工程的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。关键词 工程分承包管理 探讨概述：我国建筑工程工程管理方式由粗放型向现代工程管理转变已多年，但与国外先进的管理方式还有一定的差距。除局部专业程度较高的工程分项由专业工程公司完成外，大局部具体的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的。专业化程度低、劳务队伍素质不稳定，总承包企业要花费大量的人力和资源投入到劳务队的管理之中，总承包企业的管理水平也被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的工程管理工具不能有良好的应用条件，工程工程管理还处于粗放型的阶段。随着建筑市场开放性程度提高，政策法规逐渐健全标准、标准化、国际化，建筑工程工程管理正向现代的工程管理方式转型。由于工程管理的独特特点，而产生的现代工程管理的工具和思想，对分承

2、包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的，对分承包管理方式的管理是工程管理的重要内容。一、工程管理的目标和特点：工程管理就是为了实现工程目标，而进行的一系列的组织、筹划、鼓励、沟通、检查、控制活动。工程管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。工程管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国工程管理协会提出的工程管理知识体系包括：范围管理、本钱管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合方案管理。比拟常用的工程管理工具，如“网络方案技术、资源平衡技术、挣值法进度本钱分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。工程管理工具的应用，令工程管理具有很强的整合能力和方案能力，专业化的工程管理工作，可使工程整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是工程管理的一项根底能力，分承包方式将在工程管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里开展出来的，适应于分承包体系的环境，要全面的使用工程管理工具，提高工程管理能力，必须建立完善的分承包体系。我国建筑工程工程管理一般具有以下特点：1、复杂性程度高。建筑工

3、程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比拟大，时间长，所以相对于其它的工程而言，其复杂性程度高。2、工程进行中不确定性程度大。建筑工程工程复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响工程进程；工程内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供给商、政府监管机构，变数较大；加之工程自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3、建筑工程工程多实行目标管理。建筑工程工程较之其它技术开发工程，目标较稳定，建筑工程工程化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以工程目标一般明确，建筑工程工程管理也多数采用目标式的责任承包管理。我国建筑工程工程管理方式除局部专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大局部具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的工程管理工具也不能有良好的应用条件。工程工程管理还处于粗放型的

4、阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程工程管理正向现代的工程管理方式转型。 二、建筑工程工程加强分承包管理的必要性一建筑市场向完善的专业化分包体系开展是必然趋势。1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争剧烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理效劳水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会开展总是向更高效的生产方式开展的，专业化趋势正表达了这一要求。剧烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化的分包企业的开展。专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，另一方面提高了生产效率，降低了本钱，顾客将选择对其来说更有价值的供给商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规促使专业化的分承包体系日趋完善。新

5、的建筑资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商开展，低层次的向专业化的分承包企业开展的趋势。新公布的建筑工程工程管理标准，也预示了工程管理的开展，要求建立完善的分包体系。二建筑企业的专业化趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于工程管理。对专业分包商和劳务公司来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务分包公司将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，劳务分包公司将由于自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2.降低本钱，提高利润率、生产率的需求。 对大型建筑企业而言，其承包的施工工程是企业产生利润的中心，工程是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着工程活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕工程工作而展开的。对工程生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过比照甩掉这些

6、“包袱之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了工程在产生利润为主的地位，专注于工程的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营本钱，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会开展和城市化，可能会使劳动力本钱逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低本钱。日趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，必将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予工程更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的工程管理，最终使工程变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务公司来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力

7、、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高、利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，根底的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产开展总是向资源的更高效利用开展的。 三建筑市场兴旺的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员素质比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，在承当工程时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事工程管理工作，工程管理工作的专业化最终会提高工程建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在剧烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高工程建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在工程管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一局部，业主在资质审查中着重要求的局部。这与当前采用的大多数工程管理模式相近。对于大型建筑企业而言，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三、分承包管理模式的探讨 一发包模式就总包方内部而言，

8、按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和工程团队组织发包两种方式。 1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位平等。由公司的发包职能部门选择适宜的分包商承揽总包工程的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由工程团队管理执行。这种方式，公司掌握着较工程更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为标准和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的性价比最正确分包价格，有利于公司对工程本钱的宏观控制。缺点是，工程团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2、工程团队发包这是由工程团队根据工程需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权工程与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，工程管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于工程自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对本钱控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互

9、相推委，出现失控局面。 3、公司发包与工程发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用工程自行处理，公司审批的方式。目前我公司实施的工程发包管理模式就是采取这种方式，这样既能便于宏观控制，又符合工程分项工程的分包，这一事实，调动工程团队的积极性。 二由公司集中发包的方式，不管总承包商、分包商、总包工程团队、分包工程团队都是由工程工作联系起来的，分包商工程团队被两个“领导管理：总包商工程团队和分包商企业。总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是工程团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同根底上的。总包商内部或是分包商内部那么是一种行政的关系。分包商工程团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构，对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包工程团队可根据工程任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商工程团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不管在工程团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在工程团队里面。 三分承包情况下的合同管理 1、合同类型按合同支付方式分为以下几种： 1、总价合同也称约定总价合同：一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同又分以下几种： a、总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式。适用于工期不长，工程施工内容明确的工程。承包商将承当大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。b、总价调价合同：这是双方约定在工程过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 2、单价合同 ： a、估计工程量单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。工程结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。

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