有效授权技巧

1、有效授权技巧（上） 为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。 授权是企业管理的一个重要环节； 授权是主管必须掌握的必要管理技巧； 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高； 主管应该处理更重要更有价值的事务。2.忙碌的主管 误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。 考虑：您是忙碌的主管吗？ 我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。 我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗

2、？是有价值的工作吗？ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？ 大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。 您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份，使您的工作更轻松，更有效。3.历史的反思诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，到了三国鼎立

3、的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。4.自我评估表6-1自我评估表自我评估：我需要授权吗？是否我是否百务缠身，经常加班？我是否无暇考虑组织的发展战略？我是否相信只有我才能做好这份工作？我是否很难找得出可以授权代办的工作？我是否很难相信别人也能把工作做得很好？我是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？我不愿意授权，是否因为我很害怕失去控制？如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权，现在就好好学习授权的技巧吧。授权的好处1.授权的好处授权的好处主要体现在以下几个方面： 节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和精力处理重要的事情。 减少瓶颈:避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。 激励员工:给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。 发展员工:通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心；同时也能挖掘人才，培养后备经理人。2.正确理解授权学习授权的技巧，首先要正确理解授权。 授权不是参与授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。 授权不是弃权授权是将完成任务所需要的权力、资

4、源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。 授权不是授责虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。 授权不是代理职务授权不是全权委托。 授权不是助理授权不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。 授权不是分工工作分工在原来的岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。3.授权的两个元素 任务本身即分配给下属需要完成的某项工作。 相应的权力和资源要想授权成功，必须授予下属相应的权力，使他能调度相应的人、财、物，并视其工作能力，允许他决定完成工作所使用的方法，放手让他独立完成工作任务。 4.三星管理变革的启示【案例】三星集团总裁李健熙上任后发现集团所有的工作都是由总裁办决策。但公司如此庞大，涉及多个行业，凡事都由总裁办决策必然会导致反应速度慢，办事效率低。于是，李健熙调整策略将整个集团划分成电子、机械、化学和金融保险四个事业部，再把相应的权力分配给它们，再由每个事业部的负责人组成集团经营委员会，和总裁办一起负责最高决策。这就形成了多元化经营，专业化管理。通过三星的管理变革，我

5、们要思考管理者的职责到底是什么。在这里，我们有一个很土但很实在的定义：管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。“他人”就是主管的下属，通过下属的努力和工作，去完成我们的工作目标。如果是自己亲自完成的，那不能叫管理，只能叫作业员。可见，管理不是做事情，而是如何让别人做事情。权力下放的四个层次1.授权的四个层次我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下降的，下属的权力又是如何逐步上升的。 第一个层次：主管保留绝大多数的权力在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。 第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在作决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分地讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。 第四个层次：下属不经常向主管报告这一层次的授权更充分。主管给予下属全部权力

6、，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。图 6-1权力下放层次示意图2.根据企业、团队的发展授权对于不同发展阶段的企业，授权也需要采取不同的方式。 企业、团队在初创的时候，危机的时候，转型的时候，变革的时候必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，否则，就有可能失控。 等到企业、团队逐步成熟，权力也就可以一步步下放。 当我们的团队和企业发展得很好，能够灵活自如运转的时候，我们就可以充分授权。【案例】国外有很多优秀的公司对在职3年以上的主管会做一个离岗测试。公司先将主管统一调到集团培训中心参加3个月的脱产培训，然后利用这三个月的时间来考察该主管三年的工作绩效。考察的主要内容是该部门在主管离开之后能否正常运转。如果运转良好，就可以把主管提拔到更高的岗位；如果部门日渐混乱，陷入无法运转的地步，那么培训结束后主管就降级；如果能勉强维持运转，忽高忽低，就保持原有的职位换一个部门继续工作。离岗测试检查的就是主管授权的能力。【自检6-1】下列关于授权的说法错误的是（ ）A.授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间，可以增加员工的自信心和成就感；B. 授权就是要放弃权力，

7、把完成任务所需要的权力、资源分配下去给下属；C.授权的两个元素是任务本身和相应的权力、资源；D.权力下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。见参考答案6-1B有效授权技巧（下）授权不力的主要因素1.不愿授权的原因工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面： 缺乏信心对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。 害怕挑战担心下属的成长对自己形成威胁。 失去控制如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。 效率假象效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远都要自己做，而下属则永远也不会做。2.授权的障碍分析授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素： 不愿授权； 不够条理； 自己不容代替； 不接受异己； 不信任别人； 授权太滥，事无大小，全部授权； 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制； 担心失去控制； 不喜欢下属超越； 工作主义倾向； 技术专家心态； 自己做会更快。【案

8、例】王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。何种工作可以授权（一）影响授权的因素前面介绍了很多，那么到底什么样的工作应该授权，什么样的工作不能授权？一般来说，我们需要考察以下因素：1.风险程度主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败，造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。【案例】看看下面两项工作能否授权？第一：编制半年度的财务预算财务预算是整个企业或部门一个阶段的

9、行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。第二：采购少批量的特需产品批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。2.任务的性质对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。 大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。 对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权，如： 制定办事守则：关系到运作和协调； 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密； 处理工作危机：在场处理，即时决定； 在计划执行过程中的进度检查，也不能随便授权。3.工作分类我们可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图7-1所示。图7-1 工作分类示意图 低风险、常规而琐碎的工作这种工作一定要授权。 高风险、常规而琐碎的工作这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。 低风险、非常规的工作这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少，不一

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