中年资深员工的价值应用
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1、如何发挥中年资深员工的价值时下在企业管理中，我们经常提及的两个特殊员工群体，一个85、90后员工群体，另一个 就是步入中年的资深员工群体。90年代后出现的第一代职业白领们，现在大都已经是40岁左右 到50岁之间的年龄，他们曾经是公司的核心员工、技术专家、销售骨干或者管理精英等。其中 的极少数群体成就了其职业生涯的进一步辉煌，而更多的中年资深员工却因为面临着职业天花 板而开始职业倦怠的情绪。根据专业调查机构近年来对200余家企业员工的调查数据分析结果，与其他年龄段的员工 相比，大多数处在36岁以上到45岁之间的年龄群体的员工，其满意度与敬业度都处在一个相 对较低的水平（如下图所示）。卷去以下; -33S31. J含）-3536 （含）-40*1 （营）-4S岩 些岁0以上虽然都曾在自己的专业生涯中达到过某个高度，但面度有限的发展空间，尤其是现代扁平 化的组织架构体系，中年员工在企业内的晋升机会相对减少，甚至出现了不明方向的发展困惑。 与此同时成家立业后的中年员工们，都面临着老人、孩子与住房的压力，他们又需要较为稳定 的工作收入与相对规律的生活状态。一大批年富力强、思维活跃又“价格”较低的
2、新生代员工 难，对他们形成了难以衡量的职业挑战，使他们处在深深的职业发展矛盾与尴尬之中。中年期如同“更年期”，他们由困惑疲惫而孤独沮丧，而作为管理者，如何对待这个群体无 疑成为决定这些中年期资深员工们的价值转折点。一、客观认识中年职业倦怠与他们的价值中年期是人生的必经阶段，每个人也都会经历这个职业阶段，我们要深刻理解这个中年期 员工所存在职业倦怠与他们的自身价值。尽管年资贬值，但他们的务实经验、专业技术、成熟 稳定以及人脉资源与相对较高的职业稳定性，是新生代员工不可比拟的，我们不需要论资排辈， 但一定要给他们予以充分的尊重与合理的引导，这是让他们持续敬业与发挥价值的基础。二、帮助他们二次规划职业发展方向对于大多数职业中年期员工，管理者虽然无法给他们每个人都加薪或加“冕”但一定要采 取措施给他们规划新的起点与工作挑战。基于中年期员工的个人积累，管理者可以给他们安排 新的相关性工作、尝试就近转换职业道路，或者让他们担当新生代员工的培训人员，对于有继 续深造潜质的员工给他们提供新的职业培训，增加他们的职业发展空间。三、充分尊重并关注他们的生活中年期员工的工作状态，不可能像新生代员工尤其是单身
3、青年那样，经常性的驻留公司加 班或者常去参加年轻人的聚会活动。管理者要在充分理解这些情况的基础上，给他们安排相对 灵活的工作任务，如果可能给予他们适当的长假修养，让他们充分体现公司的关怀，从而使他 们心怀感激，并重新焕发青春的活力。四、老中青结合更易形成团队优势新生代员工虽然起薪低廉并更有活力，但是整体上相对优越的成长环境，使得他们思维方 式与行事风格更为“自我”与特立独行，也更容易做出一些冲动性决策。团队中合理的搭配中 年员工可以有效的中和这种弊病，中年期资深员工可以给予“长江后浪”们充分的经验传递、 思维引导与价值观影响，提升团队的稳健风格。五、不当决策影响的将不只是中年期资深员工他们自己一个具有良好职业形象的中年期资深员工，会在团队中具备一种相对显著的影响角色，管 理者如何对待他们，也会在其他新生代职业群体中产生影响，新生代员工会从公司对待中年期 或老员工的态度中，形成他们对公司职业环境个人判断，进而影响他们的职业稳定性。而在面 对客户的时候，一个具有良好职业与专业形象的中年期员工，也更容以博得客户的信任，客户 们会更容易相信一个有稳定中年期员工群体的公司，是一家能提供专业、持续服务的公司。在一个激烈变革的转型期社会，不仅仅是职业倦怠的中年期员工面临着很多尴尬与矛盾， 企业之间的人才竞争与市场竞争也同样十分激烈，企业的决策尤其是针对员工的决策都将在这 两个方面产生不同的影响效果。所以，职场中年期的员工需要不断的提升和调整自我，企业的 管理者也应该科学、全面的认知不同类型的员工特点与价值，并在实践中加以引导和价值催化， 从而更加有效的实现自己的团队建设与业务升级，有效推进企业战略目标的实现。文中用图的原图参考:80787674727025岁以下 26 （含）-30岁31 （含）-35岁36（含）-40岁41 （含）-45岁46岁及以上满意度.敬业度
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