项目成本管理体系

1、项目成本管理体系1 适用范围与基本原则1.1本办法适用于公司属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。1.1.1 地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求制定，报公司批准后实施。1.1.2 BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由公司主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报公司批准单项特殊项目成本管理办法。1.2施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。2 管理模式与流程2.1 施工项目的成本管理模式包括利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，施工项目应根据项目运营管理模式的不同选择合适的项目成本管理模式。2.2 结合全公司目前的实际情况，各公司应以责任利润率比例上缴的管理模式为主，要求采用该种模式的项目比例不应低于80%。2.3 不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。2

2、.4 不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、 工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。2.5 施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算责任成本下达目标成本编制目标成本分解过程成本管控“三算”统计分析公司成本数据库建立下一次投标成本测算参考 的循环。2.6 所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求。3 管理权责划分3.1 各单位总经理全面领导本单位成本管理工作，各级总经济师是本单位的项目成本管理分管领导，各级商务合约管理部门是项目成本管理主管部门。各级总会计师是本单位的项目成本管理协管领导，财务资金部门是项目成本管理主要协管部门。项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。3.2 公

3、司/分公司应成立项目管理委员会或项目成本管理委员会，主要对项目责任成本下达、过程责任成本调整及项目最终考核兑现进行审核批准。委员会的成员一般应包括总经理、总经济师、总工程师、总会计师、生产副总经理、商务合约部门与工程管理部门、财务资金部门、审计部门的负责人、12名资深项目经理等。3.3 公司管理责权3.3.1 建立健全与改进修订公司成本管理制度和相关办法、流程。3.3.2 授权、监督、检查、指导并考核评价公司属各公司的项目成本管理工作，执行相关奖罚措施。3.3.3 定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查重点项目成本管理工作，每年对公司重点项目进行不少于1次检查。3.3.4 审核批准公司直营二、三类公司的项目管理目标责任书及项目最终兑现报告，对一类公司的项目管理目标责任书与项目最终兑现报告实施备案管理；对公司属各公司的成本管理制度和相关办法、子公司的项目管理目标责任书示范文本进行备案管理。3.3.5 充分利用项目综合管理信息化系统，对各区域、专业的项目成本数据进行有针对性、代表性的统计分析，逐步建立公司层面不同区域、专业的代表性项目当期成本数据库，为公司层面的成本管理工作、优秀

4、管理经验推广提供支撑。3.3.6 组织调研，总结交流和推广应用公司内、外单位的先进经验和操作方法。3.4 公司管理责权3.4.1 依据本办法及本公司实际情况，建立健全与改进修订本公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报公司合约法务部备案。3.4.2 领导和组织下属机构的项目成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价下属机构代表公司总部进行的项目成本管理工作并执行相关奖罚措施。3.4.3 定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查本单位项目成本管理工作，全年对每个在建项目应参加、检查的项目成本分析会次数为：设下属分公司的，公司层面不少于2次，分公司层面不少于4次；未设立分公司的，公司层面则不少于4次。3.4.4 负责价本分离，执行风险抵押，直接下达或审核批准项目经理与其上级机构总经理签订的项目管理目标责任书，审核批准所属各项目的最终成本清算与兑现，并应对所属项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。3.4.5 审批责任成本及决定责任成本的调整；负责本单位所属项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布；3.4.6 对本单位所属项目的成本资料进行分析与收集，充分利用

5、项目综合管理信息化系统，建立本单位项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。3.4.7 根据实际情况组织实施并有效推进本公司/地区的物资集中采购。3.5 项目经理部责权3.5.1 项目经理代表项目经理部与公司/分公司签订项目管理目标责任书，项目经理与项目各岗位管理人员签订项目岗位成本管理目标责任状。3.5.2 以项目管理目标责任书明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的项目管理目标责任书各项目标按预期实现。3.5.3 定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司/分公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。3.5.4 组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作， 按时、真实、准确编制成本考核资料，配合上级管理机构进行项目管理目标责

6、任书确定的过程成本考核与最终项目成本考核。3.5.5 项目经考核后的兑现分配权归项目经理部，但分配总体原则不得违背本办法及各公司细则的相关要求，且分配方案应经公司/分公司总经理审批后执行。4 风险抵押制度4.1 所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在项目管理目标责任书中明确缴纳岗位范围、时限及额度。4.1.1 项目管理风险抵押金的缴纳时间应不迟于项目管理目标责任书签订后10天。4.1.2 项目经理部缴纳的风险抵押金总额由公司/分公司成本主管部门核定，由公司/分公司财务部门负责收取和催办。4.2 各公司应根据项目类型、规模、承包模式等情况差异制定相应的风险抵押金额度标准。4.2.1 采用利润率比例上缴目标责任承包模式的项目，风险抵押金总额应为：对于施工总承包管理项目，按自行施工合同造价的12；对于专业公司的专业分包项目，按施工合同造价的36，且对于单个项目不应少于10万元。4.2.2 采用利润总额上缴目标责任承包模式的项目（原则上仅对造价1亿元以内，项目预期利润较低，施工技术难度较小，且管理风险可控时使用此模式），风险抵押金总额按自行施工合同造价的1%3%。4.2.3 采用模拟

7、股份制责任承包模式的项目（原则上仅对施工技术难度小，预期利润较低或资金状况较差，但外部股东有较强对接与运作能力，且风险可控的项目使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的2%以上。4.3 项目风险抵押分为项目全员抵押、项目班子及骨干员工抵押、项目班子抵押三种形式。不论采用何用抵押形式，项目经理的风险抵押金权重应不低于20%30%。4.4 风险抵押金以现金方式缴纳。4.5 见习生可不缴纳风险抵押金。但其本人愿意缴纳时，经项目经理部同意可适当缴纳。4.6 风险抵押金的返应具备以下条件：项目竣工结算、分包与分供结算已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档；项目完成项目管理目标责任书的约定目标。（对于铁路、公路等基础设施类竣工结算时间过长的项目，可不考虑“竣工结算”完成为必备条件，但其他条件必须满足）。4.7 风险抵押金的转抵应符合下列要求：员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的不超过50%（对于专业公司小额合同额项目，可由公司决定适当调增转抵比例）部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但

8、转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金；对于一次性缴足规定风险抵押金确有困难的人员，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限一般不得超过6个月。5 标前成本测算5.1 所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算，并作为合同签订前评审的附件资料。5.2 标前成本测算应力求详细准确，一般情况下，要求采用企业内部、分资源类别的成本编制方式进行测算，费率招（议）标项目可采用根据近期类似工程指标修正估算的方法进行。5.3 各公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。6 项目责任成本6.1 各公司对所属施工项目必须以项目管理目标责任书的形式进行项目责任成本管理。项目经理应以项目岗位成本管理目标责任状对项目各岗位员工进行岗位目标成本责任管理。6.2 项目责任成本实施必须以“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。“价本分离”的编制依据、流程等执行股份公司项目目标管理风险抵押责任制考核的相关要求。6.3 项目的责任成本管理分二级具体实施，一级是以项目管理

9、目标责任书形式明确的公司对项目的责任成本管理；第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。6.4 项目管理目标责任书由项目经理与公司/分公司总经理在项目开工后30天内签订。子公司所属项目由公司审批，公司商务合约部备案后执行；公司直营一类公司所属项目由公司审批，公司合约法务部备案后执行；公司直营二、三类公司所属项目报公司审批，公司合约法务部备案后执行。公司直营公司全部项目的项目管理目标责任书由公司合约法务部备案生效后交公司审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，公司审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。6.5 项目管理目标责任书中的责任成本下达一般要求符合两个原则：一是以目标责任成本为依据确定的项目上缴利润原则上不应低于投标预期利润；二是不宜仅以一个总上缴目标进行责任约束，而应以总指标、分项指标（主要费用指标、周转材料总量、实体材料节约率等）相结合的方式进行过程与结果并重的管理。6.6 在项目实施条件发生较大变化时，可对项目责任成本根据实际条件变化进行必要的调整。6.6.1 原则上项目施工过程中不对责任成本指标进行调整，而是在项目竣工结算后最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化重大需立即调整的，须得到公司总经济师提议，公司总经理批准。6.6.2 项目责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告，经公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或备案。6.6.3 调整原因一般包括：项目工程承包范围、工程图纸发生较大变更；实施施工方案经批准发生重大变化；主要材料因市场或政策影响发生较大变化；项目停工、缓建。6.6.4 项目经理变更时必须变更

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