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企业公车公营精细化管理探之

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卖家[上传人]：新**

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1、企业公车公营精细化管理探之随着客运市场发展变化，政府交通行业管理部门进行政策调整，鼓励支持大中型企业规模化、集约化经营。为适应客运市场发展需求，提升企业自身经营能力，武夷交运股份公司于去年便着力开展单车承包经营模式的改造工作，推行以企业公营为主导的客运经营方式。实施客运企业公营，形式上似乎又回到计划经济时代的经营模式，实则不然，它是一个螺旋式的上升回转，其内在有着质的飞跃。但企业经营主体和目的未变，计划经济客运管理的一些经验和做法，仍值得的现在学习和借鉴。为了认真执行股份公司推行客运公营这一经营指导思想，作为基层企业具体经营管理者，应从思想上转换经营观念，改变以往承包经营的管理方式和思维概念，由原来的以包代管的粗放管理向成本核算的精细化管理转变。现结合我司一年来公车公营管理工作开展情况，就对公车公营从制度、考核、用工三个方面如何精细化管理，谈些粗浅的认识。一、管理制度具体化没有方圆，不成规矩。企业经营必须依制度实施管理，制度是企业正常经营和管理活动的依据和保障。公营车管理首先必须做好制度订立，上级股份公司虽已订立全面系统的企业管理制度和条例，但各基层企业所处的经营环境和条件不尽相同，必

2、须结合企业自身的特殊性，将股份公司的管理制度进行具体化。我司在公车公营初期，根据企业具体情况，结合客运经营的特殊性，认真开展制度的修订工作。先后修订了“公营车辆管理制度”、“公营车辆报修制度”、“公营车机务管理及四定经济考核办法”、“公营车驾驶员岗位职责”、“公营车驾驶员管理办法”、“公营车乘务员管理职责及考核办法”、“公营车驾乘人员工资标准及考核办法”、“公营车驾驶员操作规程”、“公用车安全行车奖励和处罚制度”、“公营车运输纪律稽查管理制度”等，完善了企业内部公车公营管理制度，保证我司日常的经营管理工作能够有秩开展。二、成本考核合理化降低经营成本，促进企业利润最大化，是企业管理最终目标。特别是客运企业，面对有限市场，竞争剧烈，又属于高风险、高投入、低回报的产业，做好降低成本管理尤为重要，是管理工作的核心。车辆营运成本主要体现在油、胎、料、保修费用四个方面，制定成本消耗标准仅是管理工作的一个基础，其更为重要的是考核标准制定的科学性、合理性。在实际运营中，同车型、同品牌、同线路、同里程，各单车实际成本消耗会变化，且不一定相同。在制定考核标准时，必须单车跟踪，结合实际运营，实地具体测定。如

3、我司XX线去年底同时更新两台金旅牌同车型车辆，结果实际油耗相差甚大。月耗油差近400升，百车公里相差33升。对此我司进行认真分析查找原因，采取技术人员跟车，驾驶员调换，车辆班次对调，进行实地测评。发现其原因：1、XX市区改路扩建，车辆多停慢走；2、由于路堵，造成开快车赶班；3、年初公司尚未实行成本考核，驾驶员责任心不强；4、两台车实际耗油存在高低。针对上述原因，公司采取相应措施：1、调整运行时间，确保车速合理；2、根据两车实际油耗制定不同标准；3、实行奖罚，提高驾驶员责任心；4、根据路堵给予适当的堵车油补。确保了考核标准的合理化，调动了驾驶员的积极性，实现两辆车油耗全面下降。特别是耗油较大这台车，与原来月油耗相差降至150升，百车油耗相差降至2升，该车七、八月份对比节油726升。同时考核标准制定应以实际下降经济成本为考量，进行投入与产出分析。例如轮胎考核不应以简单的单轮胎行驶里程为依据，因价格高、质量好的品牌，自然行驶里程高。应以千车公里实际耗胎成本为依据。同样车辆维修、材料更换、产品选择，必须结合实际运行成本最经济为合理化。这样才能将精细化管理做到实处。三、员工管理情理化企业建立制度，实施管理，完成经营目标，最终是通过员工努力工作才能得以实现。特别是经营客运的企业，提高发挥驾驶人员工作积极性、自觉性和创造性尤显重要，是企业管理指导思想。公营车精细化管理，必须做好驾、乘人员的管理考核。我司从情理入手加强日常驾、乘人员的管理：一是在制度建立、设置考核、建立标准时，应切合实际，人可为之，以提高驾乘人员工作责任心为目的。二是在实际考核时，应及时准确掌握实际运营的客观情况，沟通思想工作，分析考核结果的主、客观因素，以驾、乘人员工作态度、主观表现为考评依据。三是在制定驾、乘人员工资考核时，打破平均分配、吃大锅饭，建立激励机制，实施多劳多得、奖优罚劣。在对驾乘、人员工资计酬考核从三个方面进行：1、基础工资：按运行班次、里程、以公车公里计酬，鼓励驾、乘人员勤劳多跑，提高出勤率，增加工资；2、绩效分配：结合单车营收按比例抽成，提倡争创营收，提高收入；3、考核奖励：实行成本“四定”消耗标准奖罚，激发驾、乘人员的工作创造性，实现企业降本节耗目标。这样不仅调动驾乘人员的工作积极性，并充分发挥他们工作的主动性。

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