哈佛培训课程-预算编制

1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页哈佛商学多媒体网络课程哈佛管理导师 MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。哈佛管理导师 涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学资源！ 哈佛管理导师Harvard ManageMentor PLUS 预算编制 整个主题主题摘要 本主题将帮助您： 了解什么是预算，以及预算编制过程的原理 编制不同类型的预算 建立“假设”场景 监督和评估预算绩效主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 什么是预算编制？预算编制流程预算类型预算编制方法费用分类编制运营预算 目标、假设和收入编制运营预算 销售成本、SG&A 和运营收入资本预算和资本预算编制“假设”场景/敏感度分析把预算与平衡计分卡联系起来关键术语步骤 编制运营预算的步骤编制现金预算的步骤技巧 团队

2、预算的协商技巧设立假设的技巧练 说明工具 年度预算编制与预算追踪工作表预算编制检查表现金预算工作表自测 说明学更多内容 在线文章文章著作导师简介 V.G. 纳拉亚南 (V.G. Narayanan) V.G.纳拉亚南是 Harvard Business School 工商管理专业的教授，负责为 M.B.A. 和博士生讲授财务和会计学方面的基础和高级课程。他认为，为了很好地为组织服务，预算不应局限于控制的目的。他还是多家企业的咨询顾问，对管理会计有特别浓厚的兴趣。纳拉亚南在各种会计学刊物上发表过文章，并为满足学校教学需要发表过多篇案例分析。他毕业于斯坦福大学，获得该校的统计学硕士、经济学硕士和商学博士学位。他善于把深奥的概念讲解得通俗易懂，本预算编制主题就充分体现了其深入浅出的阐述能力，极具实用性。如果是您，您会怎么做？ 美波在波士顿市中心经营一家小面馆。这里位置极佳，饭菜可口，再加上口碑很好，面馆总是顾客盈门。美波听说隔壁的房屋要出租，而她也正准备扩大生意。于是，她到银行去申请贷款，除了需要递交一份商业计划书外，信贷员还要求她提供未来一年的预算。美波大吃一惊，她过去都是计划当月的现金流

3、量，预测未来一年中会发生什么事情似乎是不可能的。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 编制预算的第一步是建立对于未来状况的一系列假设。美波可能会提出这样的问题：下一年面馆的营业额会增加吗？如果会，将会增加多少？美波要做的第二步是根据过去的营业状况和对未来的期望计算出预期的收入和支出。一旦她计算出了这些数字，就可以确定具体的运营收入了。如果美波对这些数字感到满意，预算就可以完成了。但是如果她想要获得更高的运营收入，则需要重新进行假设并修改预算。在本主题中，您将学如何识别和编制能够最有效地帮助您达到目标的预算，以及如何利用沟通技巧来编制切实可行的、精确的预算，以使组织沿着正轨发展。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练”，参与互动场景练、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 主题架构 “预算编制”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点

4、击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。进一步了解什么是预算编制、预算类型、预算编制的流程以及有关预算流程的一些重要问题。步骤 点击“步骤”，了解预算编制模型。技巧 点击“技巧”，了解如何处理预算编制过程中的若干难题。练 点击“练”，可参与互动场景，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，获得有助于编制预算的表格和工作表。自测 点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学更多内容 点击“学更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练”部分中，点击“下一页”可继续场景练。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”

5、继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学。 什么是预算编制？ 预算 是组织的财务蓝图或行动计划。它将战略计划转换为量化的数字，来表示特定时期的各项开支和预期的收益。预算编制是指编制和调整预算的过程。预算编制包括以下工作： 预测未来经营成果，如销售额、销售收入、资本投资以及各项支出。 调整预测，使之与组织目标和财务限制保持协调。 赢得组织对预算提案的支持。 管理后续的业务工作以达成预算成果。如果您需要自负盈亏，则您所在营业部门的经营成果是否达到预算要求将成为评估您个人工作绩效的关键因素，并有可能影响到您的薪酬。因此，只有了解了预算编制的基本要素和流程，才能编制出切实可行的预算，并以此作为今后绩效考核的基准。另外，如果您善于在自己的组织中“推销预算方案”，并能在预算编制过程中有效地协调各方，您的预算申请就更容易被批准。预算编制流程 预算编制流程包括建立目标、评估实现目标的不同方法，以及选择能满足企业最重要需求的

6、各种途径。同时，您还需要评估这些目标对财务的影响，并制定合适的战略，然后融入预算之中。1. 设定目标。有些公司会给整个企业制定一些宽泛的目标，例如“下一年度净利润增长 10%”。然后，各个部门要把这些指令转变成和他们特定的活动相关的财务目标。例如，销售部会将增加收入定为目标，而采购部则会寻找降低成本的方法。组织目标并不总是等同于财务目标。一些非财务目标的例子包括：改善质量、缩短进入市场的时间，或者对客户做出更积极的回应。不过，各个部门用来达成目标的各项战略都将在他们的预算中得到体现。除此以外，每个部门或业务单位可能都有自身的绩效目标，比如改善工作流程，或提高员工的技能水平。 2. 评估并做出选择。为了达到特定的目标，我们可以采用各种各样的战术。例如，为了增加销售额，公司可以改变售价、增加广告投入、扩大销售队伍，或者利用新的分销渠道。您需要判断对于自身所处的特定情况而言，哪些战术可能会最有效，并且能够得到组织上下的一致支持。 3. 确定预算的影响。选定战略目标和战术，从而做出关于未来成本和收入的假设。下表举例说明了目标、选择以及对预算的影响。目标 选择 对预算的影响 成为最值得信赖的互联

7、网服务供应商保持尖端的设备需要资本投资培养在本领域技术最过硬的维修团队更高的人工和培训成本提供最及时的客户服务增加在客户支持上的支出使收入增加 10%提高售价销售额降低，毛利率提高加强营销阵势销售额增加，营销成本和生产成本升高发展合作伙伴关系收入增加，生产成本和销售成本升高4.5. 协调各部门的预算。把各部门的预算综合起来形成一个总预算，从中可以看出组织的总体财务目标和战略目标。要达到这个目标，交流是非常重要的。高层管理者需要把公司的战略目标传达给公司各层人员，并且公司内部的不同团队也需要相互交流。例如，有家公司的战略目标是下个财政年度收入增长 10%。公司计划实现这个目标的方法之一是开发新的市场。开发新市场会影响到很多部门，尤其是市场部、销售部、产品开发部、研发部，等等。所有这些部门需要紧密合作，协调各自的预算，以确保公司的目标得以实现。各部门的目标可能会相互冲突而需要协商，或者，各部门对如何实现目标可能会存在不同的看法。例如，一个经理可能认为整年的销售增长会比较平均，而另一个经理则认为增长会主要集中在年末。预算编制一般会是一个需不断反复的过程，在这个过程中，不同的团队先准备各自的初

8、步预算，然后聚到一起找出并解决相互之间的分歧。 预算期间的绩效监控 比对实际结果与预算结果，有助您确定是否需要对预算进行修正。实际结果与预算结果之间的差异称为预算差异。当实际结果比预期结果好时，差异是有利的；而当实际结果比预期结果差时，差异则是不利的。出现不利的差异时，您就需要采取修正行动，以便日后的结果与预算更加接近。如果您无法更改某个具体的收支款项，那么您可以采取行动改变其他预算分项，以此来平衡该收支款项。有时预算差异只是假相，例如，如果公司的会计软件自动将原本一年一次的分项支出铺散到了十二个月中，那么在某些月份您将得到有利差异，在另一些月份则得到不利差异。下表显示了导致预算差异产生的一些原因和应对方法。差异 可能原因 弥补行动 生产成本增加产量增加如果产量增加是由于销量的增加引起的，那就不需要采取任何弥补行动原材料和劳动力价格的增长增加销售价格，减少其他开支时间点的差异导致虚假的预算差异不需采取弥补行动另请参见 Harvard ManageMentor财务精要主题中的“追踪绩效”。评估绩效 预算能为评估管理绩效提供最基本的工具。评估者通过将一段时期内的实际结果与预算进行比较，便可

9、以对管理者在实现其所在部门的战略目标方面的总体成就做出判断。由于单个管理者无法控制的一些原因，例如经济周期内的总体衰退或者原材料价格出人意料的飚升，实际的结果可能与预算结果不一致，因此绩效评估应采用恰当的衡量指标。以下列举了衡量绩效的一些财务指标： 毛利率能衡量扣除直接生产成本后的利润，但它未扣除其他和生产没有具体联系的成本，比如市场营销、管理和利息的支出等。 SG&A（销售、一般及管理成本）占销售额的百分比能衡量一个组织在成本控制上的有效性。 员工人均创收 能衡量一个组织与同行业中其他公司相比而言的运营效率。另请参见 Harvard ManageMentor财务精要主题中的“衡量财务健康”。预算类型 根据用途的不同，预算分可为多种类型，主要包括： 运营预算反映的是日常支出和折旧（资本支出的流动部分）。预算周期通常为一年。 资本预算粗略规划厂房、设备和产品开发的投资支出。资本预算的周期可能为 3 年、5 年或 10 年。 现金预算根据运营预算和资本预算所提供的信息，对预测期内组织预计拥有的现金余额做出规划。现金预算由财务部门负责编制，以确保公司拥有足够的流动资产（现金和贷款）用于预计的现金支出。另请参见编制现金预算的步骤和现金

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