供应商关系管理SRM

1、供应商关系管理SRM 系列谈之一SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写，正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面，企业为了使自己的产品和服

2、务赢得市场、赢得客户，更为重视这方面的管理和更加投入了在市场上的力度。随着这种趋势的发展，从20世纪末90年代中期开始，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，就会人为我提供服务，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而，在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就象与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。在80年代末的西方市场，服装行业与食品行业的供应链也在一些运作模式上共谋合作，例如，快速反应QR(Quick R

3、esponse )和有效客户响应ECR( Efficient Customers Response) 完全改进了整个供应链的响应能力和范围质量。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间的伙伴关系转变成为了彼此合作的方式，这种合作的成果足以运行整个社会。例如，当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图；许多零售商和分销商、以及制造商紧密地高效率、运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到挂到衣架上的成衣这样的业务过程只须尽量少的步骤和尽量短的时间，节省了原先整个过程中的不必要的程序和减少金钱的损失。长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴

4、关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J. C. Penny 把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。2、新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。3、客户需求：改变和创新整个产业策

5、略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。企业的首席采购执行官们CPOs（Chief Procurement Officer）经常负责管理着企业成万数亿、乃至数十亿美元的预算。全球化采购、生产的趋势使得采购采购过程发生类巨大的变化，从而传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等，如下图所示。如何选择供应商、控制库存量，在降低库存同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中、为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整；在财务压力比以往更大，需要适应新的形式

6、而尽量采用外包方式，以将主要精力集中在核心业务上，从而保持资产的高回报和对市场状况的敏捷反应，等等。虽然，降低成本和保障供应依然是 CPOs 的首要目标，但上述的诸多要求、还包括增加收入等重担，都压在CPOs的肩上，需要CPO们使出浑身解数来应对这些影响因素，并确保在供应市场实现创新。实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系，对产品和流程进行强有力革新。有关机构对财富前一千家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享计划、产品设计和规范信息，以及运作方式上进行改进，只要有利，就采取外包的方针，这样的企业已经取得了明显的竞争优势。这些企业在货源组织流程中采用了缜密的协作方式，以使其内部组织机构和外部供应商组织机构的各个层面都能获取并共享信息和知识，他们需要不断调整企业的价值取向，选择要保留在企业内部的核心核心竞争力和创新能力，而采购就成为实现这些目标的一个理想的平台。随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制定和物料生产已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵

7、活、响应更积极的供应商关系，企业获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新型商业模式，这种模式越来越被那些全球领先的企业所青睐，并将这种优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种源动力。下面表格的财务数据给出了业绩最好的企业与总体平均水平的对比：业绩最好的公司总体平均水平平均资产回报率达40%18%总资产周转率9.8 倍2.9倍运营费用节约27%6%由此可以看出SRM为企业带来的效益。为了取得突破性成绩，这些业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购，评估最优价格，全球货源组织，联合制定产品规格，改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者已经得到了实实在在的、可以计算的回报。我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司，Kawasaki重工业公司Ishikawajima-Harim

8、a重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销飞，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。供应商关系管理SRM 系列谈之二企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个

9、十分头疼的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力，试图找出一种好的解决方案。长期以来，特别是从20世纪末，学术界对这一课题进行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在平衡的资源(“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念 ；Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合写的采购机器前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链 （“The Purchasing Machine How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian”2001， by Simon & Schuster, Inc）一书中了通过对247 位采购经理的调查研究，剖析了传统采购观念及流程的缺陷，也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议；1990年，麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的改变世界的机器（The Machine That Changed the World）一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中专门论述了日本企业与供应商的关系，指出日本制造业在80 年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统；Charles C. Poirier 的高级供应链管理（“Advanced supply chain management”1999, by Berrett-Koehler Publisher, Inc. ）一书更是通过沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了建立伙伴关系的重要性，必须在企业内首先形成一个

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