KPI绩效管理制度
8页1、二目的:1.1战略目的:通过绩效管理,传递、贯彻和落实公司的战略发展与经营目标,建立实用、高效的员工评价与激励机制。结合 公司的实际运行状况,制定本制度。以期提升员工、部门和公司的绩效。1。2管理目的:通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为 薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意 度,增进公司的凝聚力和向心力。1.3开发目的:通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮 助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能。二-适用范围:本制度适用于本公司所试用期满的正式合同制员工,试用期员工考核不参考此制度。三职责:3。1考评委:由厂务办公室与总经办组成。负责各职能部门、员工绩效考核评比资料的准备与收集,评比结果的汇总。评比工 作的小结,奖金的计算发放,评比资料的存档。3。2各职能部门:负责各自部门、人员考核评比工作的具体实施,逐级考核评估,反馈面谈。3.3公司领导:听取各部门整体绩效及员工绩
2、效评比的工作汇报,审核评估结果.四原则:绩效管理总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程模式,绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩 效辅导与监控、绩效考核评价、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。并基于公开、公平、公正、严格、正 向激励与双向沟通的原则。4.1公开性原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度.4.2公平性原则:考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。4.3公正性原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆斷和个人主观情绪因素的影响,尽 量做到“用数据说话,用事实说话”。4。4严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考 核程序及方法。4.5正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚.4。6双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效 沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求
3、等。五名词定义:5。1部门KPI 指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接 衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部 门职能和公司重大决策等。5.2岗位KPI 指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和 工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般 绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。六考核程序:6。1绩效目标的制定:6。1。1设置关键绩效考核指标的基本要求:a、关注价值-一引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入;b、 重点突出不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上;c、 简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力;d、 明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准;e、可达到目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围;f、可操作一-不好操作或无法取得数据来
4、源的考核内容不列入考核范围;g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核.6。1。2设定绩效目标要考虑以下因素:6.1。2。1部门指标要涉及:企业的战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程;部门/工作团队的重点工作任务; 达成部门关键绩效的财务类指标;部门承担的学习与发展类指标.6.1。2。2岗位指标要涉及:员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;管理改进和工作能力; 工作态度行为表现和自身综合素质评价;员工未来的职业发展规划等。6。1。3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成部门KPI考核表(见附件 1)或个人KPI考核表(见附件2),并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据.6.1。4考核者与被考核者在签订部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执 行过程中,严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改.6.1。5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原
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