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提升生产现场管理绩效的方案

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卖家[上传人]：会****库

文档编号：409828861

上传时间：2024-03-11

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1、会计实操文库提升生产现场管理绩效的方案生产现场不好管，是因为生产现场涉及到的要素多，流程复杂，并且生产现场运行过程中存在诸多不确定的变化性因素，这些都给生产现场的管理带来诸多难度。如何持续提升生产现场管理的效果？如何实现生产现场管理的目标？这是所有从事生产管理的人员都在思考的话题，更是企业老板也在思考的重点内容，毕竟生产现场的管理成效影响到企业运营的方方面面，比如：企业的订单交期企业的运营成本企业的产品质量企业的经营口碑企业的市场竞争除了要在生产团队内部开展激励机制，满足生产团队的利益需求等方法，我们都知道，管理就是要找重点、抓重点、找主线，管理先是理，后是管，若理不顺，就去管，必然会出现越管越乱，因为理不顺，管也就会缺乏思路，管也就会没有重点，所以，要想提升生产现场管理的绩效，一定要先保证把“理”做到位，理顺、理快、理明。理务必要做到：不留情面、不看情面，一切以团队利益为主，方能理顺、理快；管务必要做到：管是无情的、绝情的，一切以规则为前提，方能实现管的效果。第一：确定合理的生产现场组织架构作为生产现场的总负责人，要想带领生产团队提升生产现场管理绩效，必须要把现场各级管理人员定好位，

2、以防止各级管理人员在管的过程中出现盲管、胡管、瞎管，甚至出现各级管理人员在管的过程中找不到方向、抓不住重点，看似很忙，实则瞎忙，忙而无效，忙而无果。作为生产现场的总负责人，务必要结合生产现场的实际情况，在不违背公司经营方向的前提下，策划确定生产现场的管理架构图，明确各人员的位置，让每个人都清楚知道：他是谁（角色）做什么（工作内容）怎么做（工作流程）标准要求（做到什么程度）何时做为何做保留何证据结果的评价分析第二：明确生产现场管理人员的权责边界为了防止生产团队内部出现内耗、扯皮、推诿等异常的管理情况，作为生产现场的总负责人必须要明确各级管理人员的权责边界，确保各管理人员都要时刻牢记：该做什么，不该做什么自己的上下游防止因为边界不清，导致在开展工作过程中出现越界、错位的情况，导致在开展工作中出现权责交叉重叠、权责矛盾冲突等异常情况，最终导致问责难以问清，追责难以追到人，从而给生产团队内部管理带来无法估量的负面影响和损失。第三：理顺生产现场的运作流程作为生产现场的总负责人，除了要掌握现场的工艺流程，更要理顺生产部门的内部运作流程，从接到生产任务开始，到交付生产任务结束，每一步在生产部门内部是

3、如何运转的，务必要在生产部门内部理顺、理清、理快，确定每一步的管理负责人和权责，以实现事事有唯一的人管，节节有明确的责任。第四：识别确定生产现场的关键控制点根据确定的内部运作流程，组织讨论分析识别关键控制点，形成书面的文件，让生产团队每个人都知道具体的关键控制点，让生产团队每个人都知道各自负责的关键控制点。第五：确定适宜的关键控制点的管控措施根据确定的关键控制点，从5M1E六大方面分析确定关键控制点的管控措施，做成关键控制点标识牌，不仅要让现场的作业人员知道具体的管控要求，成为其每天作业的标准，更要让对应的管理人员知道具体的管控要求，成为其监督检查的依据，实现上下统一标准，防止出现标准不统一、认知不一致，导致内耗、扯皮，影响管理的质量与效果。第六：监督检查关键控制点的执行情况策划关键控制点的监督检查方案，按照方案的要求监督检查管控措施执行的符合性，及时发现异常，及时解决处理，防止异常扩大化、严重化，导致结果的不符合。第七：总结分析关键控制点的检查结果定期对关键控制点的检查结果汇总分析，必要时调整关键控制点和关键控制点的管控方案，让管理真正成为动态化管理，让管理真正做到找准重点、盯好重点

4、。第八：分析确定且正视异常情况的直接原因和间接原因生产管理过程的结构必然是符合和不符合两种情况，对于不符合的情况，尤其是反复出现的不符合情况，务必要作为重点分析对象，找出出现不符合的直接原因和间接原因，正视不符合发生的间接原因，哪怕分析查找的最终结果是生产现场的总负责人因素，也要不留情面说出来，唯有如此，才能彻底杜绝不符合再次出现。因为生产管理追求的业绩是团队共赢的业绩，不是某个人的业绩，不能因为某个人而影响到团队的共赢，不能因为某个人而让团队的利益受到伤害。第九：确定并正视落实异常情况的改善措施生产过程出现异常，未必就是作业人员的原因，也有可能是管理人员的因素，更有可能是生产管理机制的责任，所以要想真正改善生产过程出现的异常情况，务必要从多维度分析，不能不分青红皂白就怪罪到员工身上，否则不仅不能彻底解决问题，更会导致生产团队失去凝聚力和向心力。所以说，针对重点的异常情况不仅要敢于从管理机制上、管理层身上分析查找原因，更要敢于从管理机制上、管理层身上制定改善措施，最怕的就是一味地从作业层身上定管控措施；改善措施制定后务必要严格落实到位，绝不容许出现任何的折扣，不能因为措施涉及的对象、身份、地位而影响措施的落实，哪怕改善措施包括生产现场总负责人的身上，也要在措施中予以明确并落实到位，否则必然会导致生产团队的整体业绩受损。第十：跟踪验证并正视改善措施的落实效果措施是不是真的杜绝了问题的发生？措施是不是真的落实到位了？必须要到现场跟踪验证，不能只是听口头汇报，不能只是查看记录，生产现场管理重在“现场”，而不是口头、记录，所以，任何改善措施的落实效果一定要到现场查看验证，以结果为导向，以效果为导向，对比措施落实前后的数据、结果，予以正确、客观、公正评判，方能确保改善措施真正落到实处。 6 / 6

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