国有企业干部考评工作存在的问题及对策建议思考

1、国有企业干部考评工作存在的问题及对策建议思考干部考评是指党委（党组）及其组织（人事）部门，在一定时期通过一定程序，对干部的政治素质、履职能力、工作成效、作风表现等进行的了解、核实和评价。干部考评是发现和选拔人才的有效途径，是激励干部担当作为的有力推手，是加强干部队伍建设的重要依据。一、干部考评综述（一）干部考评的重要意义。干部考评的意义主要体现在以下几个方面：第一，督促履职尽责。一方面，部分领导干部存有“老好人”思想，圆滑处事，惯于打太极，处处不得罪，更有态度消极者，抱着“不求有功，但求无过”“干多错多，不干不错”的思想，遇事不表态、不决策、不担责，这就导致上级的政策方针和决策部署无法及时有效地贯彻到底；另一方面，个别干部“官本位”思想较重，唯我独尊，搞一言堂，做事激进，不听劝谏，造成班子不和谐，员工怨声载道，整体业绩较差，这亦与上级精神和要求相悖。干部考评则有效遏制了此类不作为、乱作为的现象。第二，提供激励依据。对考评结果优秀的干部，在一定范围内通报表扬，或是在评优评先中予以体现，实施荣誉激励；提拔使用到更为重要的领导岗位上，实施晋升激励；兑现绩效工资、福利待遇等，实施物质激励。相反

2、地，对于考评结果不佳的干部，给予谈话提醒、岗位调整、收入考核等负向激励，促进其改进提升。因此，干部考评可以起到鼓励先进、鞭策后进的作用。第三，提高能力业绩。因为有着被考核的风险，领导干部会主动提高自己的管理效率，从而赢得群众的口碑，得到更好的评价结果。同时，领导干部还会有提升自己管理能力的意识和动力，因为只有把自己管理的工作做精、做细，管出成效、干出业绩，才有可能获得更好的考核评价。由此可见，干部考评有着“风向标”和“助推器”的作用，是促进事业发展的重要抓手。（二）干部考评的制度基础。我们党历来高度重视干部考评，通过有效开展考评工作、发展考评制度、健全考评体系，为提升党和国家治理能力提供了强大的助力，同时也为国有企业干部考评工作提供了有效指导。2016年10月，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，国有企业领导人员必须做到“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”。这20个字的要求即为国有企业领导人员20字标准，是国有企业干部向之看齐、对标找差的标尺，也是国有企业开展干部考评工作的核心与方向。2019年3月，中共中央印发修订后的党政领导干部选拔任用工作条例，第十一

3、条明确要求“组织（人事）部门应当深化对干部的日常了解，坚持知事识人，把功夫下在平时，全方位、多角度、近距离了解干部。”与修订前相比，此条为新增条款，解答了干部考评如何才能考准考实。同年4月，中共中央办公厅印发党政领导干部考核工作条例，明确了干部考核的内容、方式、结果运用等具体要求，这是做好新时代干部考核工作的基本遵循，更是国有企业开展干部考评工作的重要参考。2021年5月，中共中央印发中国共产党组织工作条例，在“干部工作”章节中明确“建立健全日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系优化考核内容和考核指标体系，完善考核方式方法。”这就指明了干部考评工作的目标，以及优化考评工作的主要落脚点。二、干部考评存在的问题纵观国有企业干部考评工作现状，对照上述制度要求，仍存有一定的差距，主要表现在：（一）考评内容不全面。所谓“管中窥豹，只见一斑”，国有企业干部考评大多侧重于工作业绩方面，一定程度上存在以绩效考核代替领导力评价的现象，考评工作未能与20字标准有效衔接，考评内容过于片面；有的企业甚至简单地将组织绩效等同于干部考核，一个单位班子全体成员的考评结果均与组织业绩一致，这与干部考核“全方位”

4、的要求背道而驰。（二）意见征集不广泛。兼听则明，偏信则暗。干部考评虽由组织部门牵头，但群众性测评一般由干部所在的基层单位具体组织实施。大多数情况是，参与测评的群众比例偏低，且多为所在单位推荐安排。所在单位为追求高支持率和团队和谐度，往往安排政治素质高、执行力较强的员工参与测评。从测评结果看，认可赞美多、批评意见少，笼统评价多、鲜活事例少，这与“多渠道”了解干部的要求不相适应。（三）结果反馈不深入。人不自知，无以立也。组织部门在对干部本人作考评反馈时，如仅仅简单地告知一个结果，干部自然无法从中认识到全面的自我，做得好的不能继续发扬，做得不够的无法有意识地去调整。因此，缺乏明确改进方向与建议举措的考评结果反馈，自然也就流于形式。有的企业甚至连形式都不复存在，这样的反馈根本不能切实发挥帮助干部改进提升的作用。三、干部考评优化举措针对上述问题，以对国有企业干部考评工作的要求为基本出发点，从考评内容、形式、反馈及结果运用四个方面对干部考评体系进行优化。（一）丰富内容，出好考题，谋定考评之“道”。道以明向。健全的指标体系是做好考评工作的基础。1.关注显绩，考工作绩效。习近平总书记对国有企业领导干部

5、提出的20字要求，必须在考评中检验干部落实情况。将20字要求转化为“胜任力”与“业绩贡献”两个一级维度指标，其中胜任力方面关注学习创新、履职尽责、团结协作等情况，业绩贡献则从业绩指标、党建工作、红线指标、综合评价等方面进行衡量。考虑到所在单位的业绩确实与干部本人的管理成效正向相关，故将组织绩效也带入干部考评中，实现考绩多维度。2.关注潜绩，评品德才能。外因对事物发展有着重要作用。在综合考评时，组织部门不能忽略客观因素对于干部绩效的影响。由于历史原因、环境因素，部分干部绩效结果欠佳，但其个人才能、担当精神、管理行动却是有目共睹的，并不输于他人。如果仅以可见的绩效定优劣，对于他们而言则有失公允，难以心服。作为组织部门，一定要延伸镜头，在关注结果如何的同时，更要关注愿不愿意干、干得过程怎么样，将冰山之下的隐性部分挖掘出来，纳入考评范围，实现评德不唯绩。3.关注内在，测管理风格。干部的个性特质决定其行为模式，行为模式产生管理结果。组织部门只有将评价的视角前置，才能更深刻地了解干部，进而更准确地用好干部。构建干部管理风格评价模型，从领导方式、行事特点、自我管理、情绪控制、冲突处理等多个维度，提炼

6、出描述性格特质的关键词，关键词应通俗易懂、便于区分，让员工根据干部在日常管理中所表现出的风格，为其贴上“标签”、勾出轮廓，实现成像更精准。（二）健全形式，立好考规，用活考评之“法”。法以立本。科学的方法能够让考评工作事半功倍。1.干部自评，避免“论得不论失”。每年末组织干部撰写“3+1+1”履职报告，要求其围绕3项最满意的工作、1个最突出的问题和1项最迫切的培训需求，全方位检视自身履责和发展情况以及个人能力弱项。履职报告在开展测评前进行公示，接受群众的广泛监督。对于存在问题，要求干部作出深刻的自我剖析，并明确改进计划，而不仅仅是泛泛而谈、点到即止；对于培训需求，经汇总整理分析后，成为组织部门制订下一年度干部培训计划的重要依据。2.群众测评，解决“唯上不唯下”。对于干部评价的来源，一定是“全方位”的，除了上层领导外，更应当听一听来自干部管理对象的声音。立足德、才、廉三个维度，利用微信小程序组织开展网络测评。参评范围全员覆盖，并以匿名方式进行，既能避免“不和谐”的声音被自然过滤，也可让群众的评价更贴近真实。同时，本着实事求是、客观公正的原则，要求员工在作出低分评价时说明具体理由，阐述事实根

7、据，为组织评判、进一步印证提供线索依据。3.组织检评，防止“问责不问因”。落实好习近平总书记提出的“三个区分开来”要求，针对线上测评反映的问题，结合线下谈话调研进行印证核实。对于问题属实的，严肃问责，对照奖惩规定，给予相应的组织处理，及时帮助干部纠偏；对于出发点正确、因管理方式方法不得当而产生的质疑，要通过谈心谈话对干部做好提醒，帮助其改进，逐步消除群众疑虑；对于因敢抓敢管而引起的打击报复，坚决落实容错机制，旗帜鲜明地为干部撑腰鼓劲，保护其干事热情。（三）扎实过程，讲好考卷，施准考评之“术”。术以立策。建立干部个人成长档案，关注成长过程，反馈考评意见。1.结果怎么来，过程有支撑。考评体系是否科学合理，被考评人最有发言权。组织部门要完善干部考评过程台账，细化个人绩效测评得分、群众网络评分及各项排名等数据，在反馈考评结果时一并告知，让考评过程公开、透明，从而赢得干部的认可与支持。对于测评出的管理风格数据，要进行图形化处理，同时标注出所在单位班子成员的平均线，让干部直观地了解自身个性及与班子整体的契合度，有针对性地做好自我调节。2.表现怎么样，刻画有事例。有序开展谈话调研，谈话对象要随机抽选

8、，且涵盖所在单位其他班子成员、管理技术人员、班组长、一般员工等各个层面，避免以偏概全；时间安排上要紧凑但不紧张，给每名谈话对象充裕的表达时间，力求谈深谈透，避免蜻蜓点水。系统整理谈话调研内容，具像透析、去粗取精，形成干部个人现实表现评价。特别是在给出定性评价结论时，辅以鲜活的现实事例作为佐证支撑，务求见人见事，避免凌空蹈虚、千人一面。3.后面怎么做，组织有指引。丰富干部个人成长档案内容，除考评结果数据、现实表现评价外，呈现干部年度职称评定、挂职锻炼、培训学习等素质提升情况，对于提升不明显的做好提醒督促。以“开门迎谈”“上门约谈”等方式，一对一见面反馈成长档案，重点指出问题与不足，听取干部本人的解释与申辩，达成一致意见后，共同商讨改进计划。年中，要求干部就问题整改情况作书面报告，并在次年的考评中作了解印证，确保问题整改到位。（四）闭环结果，用好考分，延拓考评之“器”。器以成事。考评的最终目的在于结果的应用。1.培养提升，缺什么补什么。对干部履职报告中提出的培训需求及考评发现的能力短板进行细致梳理和系统分析，在此基础上制订干部培养规划、年度培训计划。推动规划计划落地实施，打造干部“引领论坛

9、”，每期精选主题进行授课，提升培训的针对性。结合干部应知应会、形势政策、年度任务等，开展“每月一讲，每季一考”活动，每月组织干部走上讲台亲自讲课，每季度针对当季学习内容进行闭卷考试，考试成绩与干部季度考核挂钩，促进素能进阶。2.激励兑现，干得好拿得多。对干部坚持高标准、严要求，干部年度考核C级比例高于一般员工，让干部率先垂范作用在考核中有所体现；将薪酬收入与考核结果紧密挂钩，持续拉大A、C级之间的收入差距，让结果优秀的干部如获“意外之喜”、让结果不佳的干部深感“切肤之痛”。通过考核结果兑现薪酬激励，进一步凸显考核“指挥棒”作用，让薪酬杠杆撬动干事热情，营造出“好的积极保持、差的迎头赶上”的文化氛围。3.组织调配，放对位出佳绩。坚持“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的正确导向，将考评结果作为优化配置的直接参考。对于连续多年考评结果优秀的，要进一步加大使用力度，配置到更为关键、核心的岗位上去。对于绩效结果不佳或年纪偏大、动力不足的干部，通过谈心谈话，动之以情、晓之以理，引导其自愿退出职务序列，通过更换赛道，用其所长，更好地体现个人价值。对于因人际关系、专业受限等，考评排名落后的年轻干部，重点进行反馈鼓励，调整至与其能力特质更为匹配的其他领导岗位上，促进绩效实现跨越式提升。四、结语将上述干部考评工作优化举措进行归纳整理，提炼为“四三”考评法，具体包含三个维度、三种形式、三项反馈、三类运用。三个维度指工作绩效、品德才能、管理风格；三种形式指干部自评、群众测评、组织检评；三项反馈指定量数据、定性评价、改进方向；三类运用指培养提升、激励兑现、组织调配。“四三”考评法的实施，旨在全面、客观、公正地评判干部素质作风能力和履职尽责情况，做到精准知事识人，从而推动国有企业干部队伍高质量发展。

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