海外EPC项目的工期保证策略

1、海外EPC项目的工期保证策略摘要：在海外项目中，因工期延误而造成重大损失的问题比较突出。因为EPC工程合同中大都对工期违约罚款有专门约定，且占合同额比例较大，有的工程因工期严重滞后被迫解除合同或没收履约保函，较大项目的退出还会造成政治负面影响。因此，研究海外EPC项目的工期保证策略具有重要意义。关键词：海外EPC项目；管理；工期保证1EPC项目工期延误原因分析1.1承包商没有对工期延误的因素进行全面识别承包商在承建海外EPC项目时，对所在国可能会工期延误的客观因素没有进行全面的识别论证，没有在合同中、项目实施中采取针对性的防范工期延误措施。1.2总承包商的类似工程经验和管理能力不足承包商类似的EPC工程经验和管理能力不足直接影响工期能否顺利执行。承包商投标及实施阶段进度计划策划能力及管控能力不足会导致工期延误。1.3承包商的对外协调能力不足在EPC项目的履行过程中，承包商需要与业主、监理、工程所在国政府部门、供应商、承运商、分包商、保险公司、担保/贷款银行等众多单位发生工作联系，这就需要承包商具有全面的对外协调能力，能够对工程进度统筹安排，否则，上述任何一个单位的工作迟延均可能导致整个

2、工期的延误。1.4对各种不可预见的风险因素预见不足海外EPC项目主要的风险因素有自然风险、社会风险、经济风险和道德风险。自然灾害风险，如地震、洪水等；社会政治风险，如战争和内乱，国有化、征用、没收外资，项目所在国的法律发生变化等；经济风险，如汇率浮动、通货膨胀等；道德风险，如业主不付款或拖延付款、分包商故意违约等。综上所述，在EPC模式下，工期相对具有确定性，承包商几乎承担了项目履行过程中的全部风险，业主会把勘察、设计以及甲方供料原因等所致延误风险转移给承包商。2EPC项目工期保证策略EPC项目千差万别，所遇到的影响工期的原因也是多种多样的，这就需要承包商对可能影响工期的因素在承建项目前有充分的预见和认识，并通过有效的风险防范措施和保证策略实现工期目标。以下主要从项目招投标、实施两个阶段来阐释EPC项目的工期保证策略。2.1招投标阶段2.1.1招投标阶段争取相对公平合同条款，FIDIC-EPC版本相关条款对工期有关的进度计划、进度付款以及工期延误等做了约定。基于EPC工程的复杂性，应在招投标阶段结合招标文件的条款对工期风险进行全面识别和分析，并有针对性的提供解决措施。2.1.2对招标文

3、件中可能引起工期风险的条款进行评估，比如业主相关需求、不可抗力、业主的责任和义务、工程的难点、里程碑节点、支付条款以及违约责任等。2.1.3采取相应防范措施，争取相对公平合同条款，以规避或减少工期延期风险以及承包商的违约责任。比如，跟业主责任有关的征林、征地以及项目相关许可办理时限，业主图纸审批时限及范围、采购审批及验收相关要求等在专用合同条款中描述清楚，国际项目还应加上适用法律、规范、报关、清关等。这样便于进度计划安排，规避工期风险，并减少程序性时间对工期的影响。2.1.4资金保证是进度计划保证重要前提之一，在合同谈判中除争取到合理预付款外，总承包商在有利的进度计划安排基础上，争取按进度计划付款有利于项目的执行。2.1.5招投标阶段进度计划安排策略及资源配置。招投标阶段，在对招标文件及里程碑节点详细分析的基础上，总承包商在资源平衡的前提下，可按初步三级进度计划、四级设计和采购进度计划进行分析、安排，作为内部资料。投标进度计划按初步三级进度计划简化形成二级进度计划，这样能规避因为一级进度计划主要来源于类似工程经验，而每个EPC项目环境多样性带来的进度风险。投标阶段二级进度计划要相对笼统

4、，因为合同将来要按三级进度计划控制。在二级进度计划安排中，可以资源调整，设置多条关键线路、非关键线路总时差尽可能短两种策略。这样做的目的一是让业主按期解决应由业主承担的责任和义务，二是总承包商更容易找出工期索赔的机会。例如跟征林征地、审批等非承包商因素有关的分部工程，设置多条关键线路，由业主原因引起的工期延误就能得到合理解决。设置多条关键线路可以通过分部工程计划尽可能平行作业，增加作业时间，并按最早开工时间来实现。非关键线路总时差短，非承包商原因引起的工期延误，就有较大可能变成关键线路，采取的赶工措施就能得到合理补偿。此外，采用这样进度计划，会产生多个工作面同时施工、强度较高特点，可以在某项任务采用非平均强度来降低总体强度。再采取某些平行工作面资源共享措施，这样能避免资源超配，对将来工期索赔有利。2.1.6国内外很多项目工期失控的重要原因之一是总承包商协调能力、进度管理能力不足造成的。作为EPC总承包商，招投标阶段要有针对性地组织有类似项目经验的管理人员及专业设计、商务、采购、施工技术人员进行投标工作，并在投标及实施阶段组织架构中担任相关角色，这样既能在招投标阶段对进度计划合理安排，又

5、能在实施阶段迅速进入角色，进行相关进度计划安排及工期风险预判预控。2.2项目实施阶段2.2.1项目实施阶段进度计划安排策略。EPC合同中通常要求总承包商在开工以后一定时段内，提交基准计划即三级进度计划，通常使用P3、P6等项目管理软件创建，作为业主、总承包商在项目实施阶段进度控制的依据。因此提交业主的基准进度计划除采用投标阶段策略外，应充分考虑制约因素以及其他比如外部环境、试运行、移交、自身管理能力等因素对工程进度的影响，在投标阶段初步三级进度计划基础上进行细化、调整，采取前松后紧策略，对资源、强度按时段进行平衡优化，并留有余地，以便实施进度计划的动态管理。前松后紧策略就是能保证前期超额完成任务，获得良好外部环境，有利于后续工作开展。三级进度计划要避开季节性因素影响，比如尽可能减少或避免冬季、雨季施工，一旦业主要求赶工，费用也会得到补偿。考虑影响进度计划的多方面因素以及较难控制，总承包商为了保证工期目标的实现，应根据项目特点按提前一定时间段完工进行内部三级进度计划安排，并制定内部四级进度计划，过程中动态调整。通过减少平行施工的同质性项目，优化配置资源，减少关键线路。关键线路进度安排上采

6、用后期工期宽松，前期、中期紧张的工期，该计划作为设计、采购、施工的依据，这样，若执行到位，就会减少设计图纸交付、采购延期等风险。2.2.2项目实施阶段进度控制策略。总承包商在项目实施阶段按内部三级、四级进度计划采用前锋线、香蕉曲线进行控制。由于各种制约工期因素的影响，尤其对关键线路关键路径工期的影响，三级基准进度计划在实施过程中需要动态调整，包括资源调整。总承包商要加强与业主沟通，积极协助业主解决影响工期的制约因素，尽可能避免或减少这方面影响，一旦发生这种情况总承包商应及时提出，以便于工期索赔或采取赶工措施。（1）设计优化及设计进度管控策略。承包商要成立专门机构加强对设计管控与引领。EPC的特点之一是通过设计优化缩短工期。设计优化要在筹备期以及分部分项工作实施前开展，在加强与业主沟通的基础上，首先应优化关键路径项目，再优化非关键路径项目。设计优化主要是减少工程量及造价，加快施工进度的保障措施。特殊情况下，通过增加工作项目、工程量或变更材料等以保证工程安全，进而保证项目总工期，降低工程总造价。施工阶段设计优化不宜过多，主要原因是这个阶段设计优化对整个工程造价影响较小，有可能图纸、材料供应

7、不及时带来工期延期的影响。设计图纸不能按期提供、设备延期交付是国际项目工期延误的常见原因。在项目实施阶段总承包商需统筹设计、采购进度，内部通过定期召开设计联络会，形成常态化管控机制，促进设计内部各专业之间接口以及设计、设备供应商之间接口衔接有序。此外要通过加强设计资源配置，优先关键线路图纸供应，简化图纸审批流程及时间，尽早交付以保证工期。出现关键线路设计图纸不能按期交付情况，总承包商要及时调整施工进度安排，待图纸到位后，加强资源配置，采取赶工措施，以规避工期违约风险。（2）采取抢跑策略。国际项目因为涉及清关、海运、所在国法律法规、办事效率以及劳动力水平等因素，工期延期风险更大。很多大型国际EPC项目为了避免项目不能按期交付被罚款，总承包商大都采用抢跑策略，即在EPC合同正式生效前，提前启动项目。有些项目因为前期投入太大，而合同一两年甚至更多年未生效，陷入尴尬境地，损失巨大。抢跑方式是必要的，但要在风险评估后保证项目能在一定期限内生效实施的前提下，逐步投入为宜，且前期投入应围绕关键线路所涉及的前期工作展开，比如政府对接工作、清关及征林征地等各种许可准备、劳动力调查及筹备、部分临建准备及补

8、充勘探、完善项目策划及三级进度计划等。在设计过程中可以先完成一个初步的材料清单，再根据初步清单按一定比例先订购一部分生产用的原材料比如钢筋。机电埋件由于涉及设计接口太多，往往不能及时出图，可以利用总承包商的经验优势，提前采购部分机电、消防等埋件并将计划提交设计，设计再根据采购计划提供设计图纸。（3）施工优化及共同体策略。关键路径是进度计划控制的关键。总承包商要在项目总资源一定情况下，注重施工优化。优先配置关键线路设备和人力资源、关键线路采用新设备新工艺。此外，在项目实施阶段，在确保工程质量的前提下，总承包商应通过合同、激励等措施协调好勘察、设计、采购、施工等各方面主体的关系，形成责任、命运、利益共同体，确保互相配合，工程衔接顺利，加快施工进度，以实现工期目标。2.2.3项目实施阶段进度保障策略。开展项目精细化管理工作，加强成本管控，优化各项施工组织程序，制定专项管理办法，建立完善的管理体系，制定各项应急预案，实行专人专项负责。明确项目经营目标和思路，大力培养一专多能的高素质人才，加强项目薪酬制度管理，保证职工劳有所得。定期开展施工成本分析、经济活动分析。定期开展物资盘查与材料核销、设备清点、人员考核等工作，确保各项管理制度落到实处。加大设备保养力度，合理调配机械资源，做好一线的服务工作。保证项目在精细、严控成本、组织优化的管理中高质量地履约，提高经济收益。结语EPC项目工期管理是一项贯穿项目全生命周期的系统工程，需要全过程、全方位、各环节的管理。EPC总承包商要想提高国际竞争力，必须强化工期引领优势，能在合理要求的工期内完成项目，在降低项目管理成本的同时避免高额的工期罚款。

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