某品牌服饰公司绩效管理体系实操案例PPT课件

1、1q 著名企业绩效管理体系著名企业绩效管理体系KPIKPI运用高级实务课程运用高级实务课程高级高级HRDHRD总监课程总监课程2目录目录qq绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍qq公司绩效管理体系设计方案公司绩效管理体系设计方案qq公司绩效管理体系的操作公司绩效管理体系的操作qq附录：表格清单附录：表格清单3绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与4绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培

2、训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能： 吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值5绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环6绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工

3、作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工7绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）8目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容q 公司绩效管理设计方案q 公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单&9基于公司战略目标的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的

4、努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系绩效评估体系绩效计划体系绩效组织责任体系企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI企业目标10三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划11三级会议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体系的运作程序为： 首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管

5、根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。 各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。 在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。 各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天12次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。 部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。 好处：节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效12三级绩效评估体系三级绩效评估体系绩效管理委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估

6、下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理13三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反馈体系14目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容q 公司绩效管理设计方案q 公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单&15绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系主观考核体系客观考核体系 叙述法 排序法 成对比较法 硬性分配法 关键事件法 行为对照法 等级鉴定法 行为锚定考核法 行为观察法综合考核体系 平衡计分卡法 目标管理法主要考核方法特点 操作简单 随意性大，客观性差 考核结果可信度差 有较为标准的考核指标 考核结果可信度较高 考核范围全面 考核指标细致准确 考核结果可信度高16绩效考核方法介绍（一）：排序法123n2、交错排序法1n2n-11、直接排序法17绩效考核方法介绍（二

7、）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价对比人姓名ABCDE“”的个数序位A23B41C32D05E1418强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0100分的评分对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分操作步骤根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额绩效考核方法介绍（三）：硬性分配法19先确定考核的要素项目内容

8、和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档 类 次 别姓 名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙绩效考核方法介绍（四）：行为对照法20绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分21绩效考核方法介绍（六）：目标管理法（MBO） 含义：企业的最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门负责人以及每个员工制定相应的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据 特点：（1）目标管理是参与管理的 一种形式（2）强调自我控制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针目标管理的含义 提供了具体的个人绩效目标 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而

9、组织整体目标的实现也将成为现实 目标管理的意义 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法目标设定举例22建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述绩效考核方法介绍（七）：KPI23目标分解法KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方法介绍（七）：KPI24绩效考核方法介绍（八）：平衡记分卡法顾客角度目标测评 指标学习和创新角度目标测评 指标内部运作角度目标测评 指标财务 角度目标测评 指标我们怎样满足股东顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值远景与战略 平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿

10、于1992年提出 其核心思想是通过财务、顾客、内部运作、学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施、战略修正的目标 适用于对高层管理人员的绩效考核我们的关键运作流程是否高效25目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容q 公司绩效管理设计方案q 公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单&26绩效考核绩效管理绩效计划包括改进计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理循环27绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标，达成承诺设计评价体系进行绩效辅导进行业绩评价绩效考核面谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。绩效辅导是员工提高绩效的重要环节。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩效改 进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。28绩效管理配套系统人力资源规划升迁去留人事决策企业文化与使命价值

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