崇安寺置业岗位说明书编写培训

1、帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问p 岗位是组织的根本单位p 岗位基于组织而非个人 p 岗位为组织的目标和价值而存在p 岗位是个人与工作之间的纽带p 任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变组织目标战略组织架构岗位什么是岗位？岗位个人工作帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问什么是工作分析？p 依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程p 对公司现有职位的工作内容和职务标准的描述和研究过程，即分析工作岗位和任职资格p 工作分析的结果是职务说明书岗位说明书的编制使用p 工作分析不是一劳永逸的事情？组织最需要工作分析的情况：建立新组织战略调整业务开展重新定岗定员体系整合与制度调整帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问什么是职位？p 职位也叫岗位，有多少职位就有多少任职者，例如经理、出纳等。p 职位是以“事的性质来划分，强调的是人所担任的岗位。例如小李是财务部经理，当我们对财务部经理进行分析时，我们所指的财务部经理是一个岗位的概念，而不是指小李正在做的事情。p 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员

2、。p 当没有适宜的员工时，会出现“职位空缺或“兼职的现象。p 职位不能随人走，假设员工离职，其职位仍然存在；p 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；p 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问部门职责重叠部门职责真空 利益明显的职责不得罪人的职责难度低的职责 难度大的职责 得罪人的职责 没有利益的职责公司目标任务分派不够全面当然还有其他缺漏，如用语不标准、逻辑混乱、描述不贴切部门职责描述中最容易犯的错误：帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问 工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果工作分析与岗位说明书的关系帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问总经理副经理a部经理基准岗位1基准岗位2b部经理基准岗位1基准岗位2副总经理职位体系分布图基准岗位确实认举例举例帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问岗位分析7要素岗位设置目的岗位职责工作权限岗位要求关键业绩指标基本信息

3、岗位名称、所在部门等岗位设置目的该岗位存在的主要目的和价值工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现岗位职责岗位的工作责任、工作范围岗位工作权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利关键业绩指标个人关键业绩指标岗位要求通常指担任该岗位需要的任职资格和素质要求根本信息工作关系帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问岗位名称：办公室内勤填 表 人：所属部门：办公室填写日期：2008年1月5日部门负责 人审核：根本信息的填写举例举例帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问岗位-人力资源部经理对工作目标、限制条件、存在理由等作最简要的说明格式：为了，在下，做岗位设置目的（该岗位存在的主要目的和价值）为了有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。举例举例岗位设置目的的填写应力图防止在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务这样的笼统性描述.帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问直

4、接上级：财务部经理本岗位：主办会计直接下级：无外部协作：税务局、财政局内部联系：办公室、各部门工作关系的填写举例举例不包括偶尔一次两次的情况 帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问p岗位职责要根据岗位的要求来制定，不能就现职工作人员的工作内容来制定p一句话表达一项根本职责p岗位职责汇总构成部门职责，部门职责汇总构成公司职责不能因人设岗不能因人设岗岗位职责描述帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问岗位职责（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ）序号主要工作职责按照各项工作的重要性排序工作职责：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果工作职责的分析要点：p分析着重于该岗位所产出的最终结果p分析着重于达到最终结果所采取的主要活动部门业务分解形成岗位的业务职责部门管理分解形成岗位的管理职责帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问为尽量标准岗位职责的用词，以以下出了在主要岗位职责中可能要经常使用的主动词：批准、指导、建立、制定、制订、规划、决定、准备、完成、确保、改善、维护、跟踪、

5、执行、审查、审核、分析、建议、促使、预测、检查、提出、处理、收集、提供、获得、起草、管理、协助、监督、协调、联系、实现等 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问职位职位使命和主要职责职位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5岗位职责的分解办公室主任 首先把此职位的职责大块找出来，经分析有人事管理、档案管理、文秘行政、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列入“其他这一栏。具体描述时，比方对“文秘工作中的第一条职责，“动词是“组织拟定并审核，“名词宾语是“公司各种公文、报告和会议文件行文标准、签发程序制度，“进一步描述任务的词语是“提出意见，批准后督导实施。举例举例帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问序序号号主要岗位职责主要岗位职责1 1组织制定并实施组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作人力资源规划及部门年度工作计

6、划计划2 2编制并实施编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预公司人力资源全面预算及本部门预算算3 3制定制定人力资源管理制度和流程，人力资源管理制度和流程，指导并控制指导并控制执执行情况行情况4 4指导制定指导制定招聘方案及实施计划招聘方案及实施计划 5 5组织建立组织建立员工绩效评估体系及实施计划员工绩效评估体系及实施计划 6 6指导拟订指导拟订员工薪酬、福利保障计划员工薪酬、福利保障计划 7 7研究研究国家相关法律、法规和政策，国家相关法律、法规和政策，实施实施劳动合劳动合同管理同管理 8 8负责负责人力资源部日常管理工作人力资源部日常管理工作 9 9举例举例岗位：人力资源部经理岗位：人力资源部经理主要岗位职责帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问 岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：决策权、建议权、监督权 、审批权、检查权岗位工作权限权限梯度知情权备案权执行权提案权审核权建议权决策批准权帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问人力资源部经理工作权限：1、公司重大决策建议权；2、对部门人员调配、奖惩的

7、建议权；3、对所属下级的工作监督权检查权；4、业务水平和业绩的考核评价权；5、权限内的财务审批权。财务部出纳的工作权限：1、各类报销发票真实性的审核权 2、工作流程改进的建议权举例举例帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问 关键业绩指标即KPIKey Performance Indication，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的根底之上。 您可以根据前面“岗位职责所列出的工作任务，找出这些工作任务的关键成功因素是什么？由此提炼出岗位的关键业绩指标。什么是关键业绩指标？帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问pp 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解。分

8、解。pp 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任。自的责任。pp 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、职务晋升等人事决策提供依据。效和奉献，为薪资调整、职务晋升等人事决策提供依据。pp 改进绩效，促进员工开展。强化各级管理者指导、教育、改进绩效，促进员工开展。强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。 现代企业为何要建立关键业绩指标帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问在设计绩效指标时必须注意几个重点： 1、绩效指标设定不要过多。 2、绩效指标分解必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。 3、绩效指标设定必须依照工作层级、性质不同而有所差异。关键业绩指标的分解帮企业理才、助人才适位、

9、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问提高净资产收益率降低各项本钱费用公司整体费用控制完成率控制合理的财务结构资产负债率考核指标公司整体费用控制完成率考核目的控制和降低公司各项费用支出指标定义（公司实际支出费用总额 / 预算支出总费用）100考核标准1、等于目标值，100分2、比目标值每降低1加2分，最高120分3、大于目标值不得分指标来源财务部举例举例KSFKPI帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPIKPI企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？ 做好的标准是什么？做好的标准是什么？ KPIKPI关键绩效指标KPI怎么来？游客对解说效劳的投诉率提高景区游客效劳满意度景区解说员KPI：以置业为例交办工作过失率增强办公效劳的效率办公室办事员KPI：备注：职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述。 帮企业理

10、才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问岗位要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）岗位要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 任职资格任职资格pp 学历要求学历要求完成岗位基本职责所必须具备的最低学历，不能要完成岗位基本职责所必须具备的最低学历，不能要求过高，也不是条件越多越好求过高，也不是条件越多越好 pp专业要求专业要求p所对职称p工作经验工作经验的长短和工作经验的类型工作经验的长短和工作经验的类型pp 职业资格职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能。所需资格证书不是职称，而是指从事本工作技能。所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照，如出纳必须有会计证才能上岗所必须的证照，如出纳必须有会计证才能上岗任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求岗位要求帮企业理才、助人才适位、替政府分忧国联人才，您贴心的人事顾问岗位要求岗位要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 知识要求知识要求 1 1、岗位职责所需要知识；、岗位职责所需要知识；2 2、岗位应当具

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