研发团队效力提升解决方案
10页1、研发团队效力提升解决方案一、 研发团队管理的问题与挑战研发投入是一笔巨大的赌注。成功的企业能从中获得丰厚的回报,持续推出成功的新产品或有效延续老产品的生命周期;反之,也有许多企业的研发部门默默无闻、其研发成果总是令人沮丧,导致公司逐步丧失竞争力。中央提出要用10-15年的时间将中国建设成为创新型国家,大量的中国企业已经将研发提高到一个战略高度,中国经济从“中国制造”走向“中国智造”已是大势所趋。面对机遇与挑战,企业只有通过不断的学习实践,逐步形成自主研发、设计、生产制造体系,才能在激烈的竞争中站稳脚跟。因此,研发管理特别是研发团队管理将成为我国企业面向全球化发展进行战略创新和掌握竞争主动权的有效工具。当前科技型公司间的竞争,本质上是技术的竞争,研发团队的竞争。谁拥有能打硬仗、善打硬仗的研发团队,谁就有可能在激烈的竞争中获胜。研发管理中存在的问题:1. 缺乏系统、正确的研发理念偏向于从技术的角度看待研发,缺乏从投资的角度对待研发;局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发,缺乏从客户的角度定义研发;研发观点上存在诸多误区,比如:研发只是研发部门的事情;重技术,轻管理;强调“失败是成功之母
2、”,试错式开发;重“一招制胜”,轻持续改进;重天才和灵感,轻系统性创新。2.缺乏前瞻性、有效的产品规划产品战略愿景过于抽象和笼统,缺乏清晰的方向和明确的竞争定位;产品是一个一个地被立项和开发的,没有产品平台规划,无法平台化、系列化的开发产品;产品开发计划和实际的产品立项,往往是被动响应市场和竞争的结果,缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划;产品开发计划容易流于形式,不顾有限的资源而不断地立项,摊子铺得很大,欲速则不达。3. 在开发过程中缺乏业务决策评审产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险,不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉,导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费;高层在研发过程中缺乏授权,在技术方面干预太多,造成中基层缺乏主观能动性。4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标;各部门各自为政,职能化壁垒导致协作困难;产品开发项目经理往往有责无权或有责少权,项目缺乏有效的运作原则和机制;部门意识太强,官本位思想较严重,造成跨部门协作的“土壤”不良。5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程流程比较粗
3、放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强;流程执行方面缺乏纪律性,比较随意,各自按自己的理解行事,没有一致的流程;流程不切实际;只有零散的功能性流程,缺乏跨部门的、集成的产品开发流程;流程是接力式的、串行的,运行缓慢,问题留到了后面,造成返工和拖延。6.技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规则与运作机制产品开发中需要解决技术难题,加长了开发周期,带来了更大的风险,影响产品成功;缺乏专门团队/机构开展技术开发工作,缺乏有效的评价和激励机制,关键技术和核心技术难以积累和提升;没有明确、清晰地技术规划及路标,技术研发体系薄弱。7.项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)时间估计不准确,总体进度计划缺乏完整性,也得不到及时修正;职能部门各自制定进度表,计划衔接性差,造成实际工作经常脱节;进展情况得不到汇报,缺乏有效的监控措施和手段;对成本目标缺乏关注,也没有有效的降低设计成本的方法;对风险估计不足,缺乏预防措施;资源管理头绪多,尤其在矩阵结构下,更是无所适从;质量管理比较薄弱,需求定义不完整、不准确、不清晰,产品测试和技术评审有效性不足。8.缺乏CBB(共用模块)与经验
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