研发团队效力提升解决方案

研发团队效力提升解决方案一、 研发团队管理的问题与挑战研发投入是一笔巨大的赌注。成功的企业能从中获得丰厚的回报，持续推出成功的新产品或有效延续老产品的生命周期;反之，也有许多企业的研发部门默默无闻、其研发成果总是令人沮丧，导致公司逐步丧失竞争力。中央提出要用10-15年的时间将中国建设成为创新型国家，大量的中国企业已经将研发提高到一个战略高度，中国经济从“中国制造”走向“中国智造”已是大势所趋。面对机遇与挑战，企业只有通过不断的学习实践，逐步形成自主研发、设计、生产制造体系，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。因此，研发管理特别是研发团队管理将成为我国企业面向全球化发展进行战略创新和掌握竞争主动权的有效工具。当前科技型公司间的竞争，本质上是技术的竞争，研发团队的竞争。谁拥有能打硬仗、善打硬仗的研发团队，谁就有可能在激烈的竞争中获胜。研发管理中存在的问题：1. 缺乏系统、正确的研发理念·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。2. 缺乏前瞻性、有效的产品规划·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。3. 在开发过程中缺乏业务决策评审·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；·流程不切实际；·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。6. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规则与运作机制·产品开发中需要解决技术难题，加长了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功；·缺乏专门团队/机构开展技术开发工作，缺乏有效的评价和激励机制，关键技术和核心技术难以积累和提升；·没有明确、清晰地技术规划及路标，技术研发体系薄弱。7. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）·时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；·职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节；·进展情况得不到汇报，缺乏有效的监控措施和手段；·对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；·对风险估计不足，缺乏预防措施；·资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从；·质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有效性不足。8. 缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制·缺乏通用化、标准化、模块化设计，缺乏对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的规划、开发、应用及维护，零部件种类过多；·前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误；·专家们没有时间总结，对知识难以结构化，缺乏评价及奖励措施，缺乏分享知识的文化。9. 缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足·未建立清晰任职资格和发展通道，培训手段单一，师傅带徒弟留一手，专业培训不足；·缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，智能化组织带来横向责权缺失，难以培训合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才；·研发人员普遍职业化素质不足，存在“幼稚病”，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意识，缺乏成本管理，甚至缺乏质量意识。10.缺乏有效的研发绩效管理与激励机制·片面强调量化绩效考核，绩效计划和绩效辅导环节薄弱，缺乏绩效反馈及沟通，绩效考核流于形式；·缺乏科学、合理的研发薪酬体系，薪酬与绩效基本不挂钩或者挂钩过于紧密，采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来的很大的负面作用；缺乏全面报酬理念，缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。二、 研发团队效力提升解决思路目标：建立符合行业特色，支持公司长远发展的研发战略规划，产品路标和研发平台;建立合理、先进的研发岗位体系，优化研发中心组织结构;建立明确细致的研发结构化流程;建立可操作的研发项目管理方法论;建立内部公平、外部具有竞争力的薪酬结构和约束激励机制，吸引研发人才;建立完善的新产品评价标准，健全研发绩效考核与评价体系，保障个人和企业目标的达成; 建立研发人员的素质能力模型和职业发展规划，帮助企业准确识别并发展人才，帮助研发人员实现个人发展。实施改善研发体系的方法：研发体系的运行对业务支持和服务起到了很好的效果。企业管理层在整合、挖掘研发体系现有资源和发展需求的情况下，提出以市场竞争为导向的研发体系建设目标，赋予研发明确的策略性，研发与业务密切结合，同时加强研发战略的职能作用。研发在配合业务的同时，也注重“专业性发展与横向联合”。“二次开发”在企业自主研发思想的指导下研发活动呈现主动化，积极寻找新的市场行业机会，争夺价值链链主导地位。为此需从以下几个方面来落实。1.明确研发战略目标，加强研发部门企业战略发展研究的职能：综合企业战略目标和研发需求，研发部门提出研发战略蓝皮书，明确将研发工作纳入企业整体策略架构之中，并以此指导研发工作的实施和开展，促进研发不断创新。同时，为尽快将研发纳入到企业经营决策层面，企业重新梳理研发职能并调整了其组织结构，将研究企业战略发展的职能归入研发部门，强调研发体系战略职能的主导作用，促进研发与业务之间的互动、渗透，更好的利用外部资源，积累“自主研发”和“二次开发”的力量。2.创造利用外部资源平台，满足内部业务发展的需要：成立研究所和实验室。充分利用当地资源的基础上，形成了相互支持、相互促进的运作方式，与国内科研院所和国外企业、机构合作建立平台，提升企业整体研发竞争水平。3.新产品业务的孵化和推进：为推动企业的二次创新，提高自主研发的力度，企业将一些集团层面的、重要的、关系企业战略发展的新业务项目称为新规业务，并将这类业务的挖掘和推动纳入研发体系的职能中，是企业研发整体向以价值链为导向创新的有效尝试。4.进行产品实践应用的创新：企业战略和研发规划趋势要求技术研究应结合所获得信息在现有产品、现有领域、现有业务、甚至老产品等方面进行拓展与深度挖掘，寻找新的用途、新应用领域和替代技术等。通过公司的研发，给客户在产品的新功能、生产流程和经济性等方面提供更大的价值，实现公司与客户的“双赢”。研发团队管理咨询成果咨询成果(研发体系建设的主要内容参考)1、企业内外调研诊断报告；2、研发战略与产品规划报告；3、研发框架体系规划报告；4、研发流程体系与运作机制；5、产品设计开发实施流程；6、产品设计指南、分析指南、试验规范；7、CBB标准与规范；8、研发知识与经验库管理规划；9、标准件库管理制度；10、通用件与沿用件库分类标准；11、BOM与设计评审规范；12、设计研发同步工程模式设计；13、研发制度体系建设与优化；14、研发组织规划与任职资格设计；15、研发人员绩效与薪酬体系；16、研发职业生涯规划与操作指南价值与收益打造要创造出色的产品，先创造出色的人。以研发职位分析和评估为基础，关注研发人员的需求，建立科学、合理的薪酬体系和任职资格体系，通过绩效管理、职业发展管理、培训管理等综合性手段，打造一支充满激情和活力的研发人才队伍。形成一套标准化的研发管理体系。