《卓有成效的管理者》读书感悟

1、卓有成效的管理者读书感悟一、作者简介及创作背景1. 作者简介彼得德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.192005.11.11），生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，接受良好的教育。1931年，德鲁克获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。他曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问，比尔盖茨、安迪格鲁夫等知名企业领袖对其管理思想极为推崇。彼得德鲁克在管理领域做出了杰出贡献，他首次提出管理学的概念，他是现代管理学的奠基人和目标管理的创建者，被尊称为“现代管理学之父”和“大师中的大师”，对世人有卓越贡献及深远影响。彼得德鲁克90多年的生命中写了39部著作与数篇文集，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面。1954年出版的管理的实践，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理，奠定了他作为管理学科开创者的地位。1966年出版的卓有成效的管理者则是管理学的经典之作。1973年出版巨作管理：任务、责任和实践，被誉为

2、“系统化管理手册”和“管理学”的“圣经”。1985年出版的创新与企业家精神则强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。2. 创作背景彼得德鲁克在1965年创作卓有成效的管理者，提出了不是只有管理别人的人才称得上是管理者，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。以及他所提倡的管理需要在实践中不断发展，作为经验主义管理学派的创始人，彼得德鲁克的思想并不被主流学派所认同。然而在20世纪初，第二次工业革命早已完成，人类进入信息时代，出现了新型劳动者知识员工，机构由以体力劳动者为主转向以脑力劳动者为主，而脑力劳动者的工作动力取决于他是否具有有效性以及他在工作是否有成就。于是在这种情况下，安德鲁提出了管理者必须卓有成效，并在书中详细介绍了如何学习卓有成效。作为第一个提出“管理学”概念的人，德鲁克一直是引领时代的思考者，他早在1950年便意识到了计算机的重要性，又在1961年提醒美国注意日本工业的崛起,20年后他又警告日本可能陷入经济膨胀。诸如此类德鲁克对预测经济趋势的天赋就不一一细说了，由此可见德鲁克在卓有成效的管理者中提出的掌握自己的时间、发挥人的长处、要事优先等等是如何真知

3、灼见。同时德鲁克即使在写作卓有成效的管理者的过程中也一直坚持任教与实践，他曾经因为哈佛要求教职工每周至多做一次咨询而拒绝了哈佛商学院的邀请，他认为管理学必须与实践集合起来，因而德鲁克在写作之前都会深入企业进行研究。就比如在写公司的概念一书时他在通用汽车工作了两年。不受“学院派”亲睐的德鲁克从未想过要放弃自己的理念。他的诸多著作在发布之初并未受到看好，但他从未放弃，终于在93岁高龄的时候获得“总统自由勋章”，得到了那些早该属于他的荣誉。二、逻辑结构在卓有成效的管理者这本书中，作者运用总分总的格式。在第一章就开宗明义，交代了支撑本书内容的两个前提：1.管理者的工作必须卓有成效。2.卓有成效是可以学会的。第一个前提强调了管理者应具备的基本素质，第二个前提则充分给予管理者以肯定和信心，激发读者（潜在的管理者）继续阅读的兴趣和动力。作者在文章的开始强调了这两个前提，给下文展开叙述管理者应该注重哪些方面进行了提供可能性和导引。在接下来的第二章至第六章，便是本书的核心：卓有成效的管理者应具备的思维习惯。第一步是掌握自我的时间，通过分析时间记录，审视管理者的时间利用效率，能够更清晰的认识到自己工作分配

4、的情况，确定各个项目的时间分配轻重，从而消除在非生产性和不必要活动上的时间浪费。第二，管理者应着眼于贡献，即重视“目标”和“结果”。管理者毕竟是其管辖范围的标杆式人物，主导着整个团队的方向，其必然需要肩负起对结果进行审核和预估的责任。第三，如何发挥人的长处。团队不是管理者一个人的团队，团队合作和选人用人的必要性不容小觑。在选拔人才方面，通过日常观察充分发掘每个人的自身优势并加以利用，使个人能力与组织机会相融合。通过前几章的如何卓有成效的论述，在第六章的时候通过对西奥多维尔和艾尔弗雷德.P.斯隆的两个典型的决策事例引出决策的五大要素。而对于第七章则讲述了如何进行有效的决策。在作者看来，决策的重心在于合理的行动，提供了一些相关标准，如决策者应合理接受和运用反面意见，处理好决策与电脑的关系，了解个人见解和整体决策的关系等，启发读者，从而起到方向性和指导性作用。各分章的内容既是独立的，同时互相也有关联，例如第五章“要事优先”其实与第二章“掌握自己的时间”相呼应，它们都强调了计划和优先级的问题。这两者作为管理者有效性的两大支柱，缺一不可。但与前文第二章并不相同的是，第五章讨论的不是管理者的时间资

5、源，而是管理者的中级产品绩效。在这章中记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。本章并没有将重点放在“如何判断哪一件事是要事”这一局限的范围，而是从更高的层面，即管理者自身的“性格特征”来谈，如远见、自信和勇气，以更加具有前瞻性的态度来决定团队的发展，有舍有得。换句话说，这一章的主题就是领导力，即人人皆可达成的专心、决心和目标。作者在本书的最后一章对全文脉络进行了总结梳理，向读者告知自己的思维逻辑和创作思路，从而帮助读者更好的理解。总分总的格式使整体结构完整连贯，读起来也十分流畅。二、文章的主要内容、思想1）为什么需要卓有成效的管理者。在作者看来“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute）是等价的。这也就是说管理者的工作必须要卓有成效的。然而真正的卓有成效的管理者并不多见。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识等资源都具有一定的局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能转换为有效的成果。2）谁是管理者。在本书中“管理者”一词泛指那些在工作中做影响整体绩效和成果的决

6、策的知识工作者、经理人员和专业人员。3）管理者必须面对的现实。每一位管理者都需要面对的现实是一方面他们被要求具有有效性，而另一方面是实际上他们很难达成有效性。在机构里，管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”。（3）管理者本身处于一个“组织”之中。（4） 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。4）对有效性的认识。提高有效性是提高管理者的绩效和成就的唯一可行办法。有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。我们无法增加资源的供应量，所以就应该设法增加资源的产出量。5）卓有成效可以学会吗？“知识工作者”是一项特殊的“生产要素”，“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能。今日的文明所依赖的就是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人，如果有效性只是人类的天赋，那么今日的文明若存在也不堪一击。要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下五大思维习惯：管理者有效性的三个步骤：记录时间；管理时间；统一安排时间。1) 时间对管理者的压力。时间是有限的，而组织本身的需要，处理人事问题

7、的需要，以及创新和变革的需要，都使得管理者追求时间的管理。而首先就是要了解自己是如何使用时间的。2) 如何诊断自己的时间。要了解时间是如何耗用的，必须先记录时间耗用的实际情形，然后就是做有系统的时间管理。（1） 找出不必做的事情（2） 找出可以由别人代劳的事情（3） 找出浪费别人时间的事情3) 消除浪费时间的活动（1） 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素即重复性危机。（2） 人员过多，也造成时间浪费（3） 组织不健全而出现的会议太多的现象。（4） 信息功能不健全或信息表达方式不当而造成的时间浪费。4) 统一安排可以自由支配的时间。将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的任务。重视贡献是有效性的关键。表现在以下三个方面：（1）自己的工作（2）自己与他人的关系（3）各项管理手段的运用1） 管理者的承诺 对贡献的承诺就是对有效性的承诺。有了承诺，使其重视贡献，才能使其看到整体的绩效，考虑到自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。2） 如何使专业人员的工作卓有成效。必须考虑别人的需要、方向、限度和理解，以使

8、别人能够运用他的成果，使其工作真正有所贡献。3） 正确的人际关系。有效的人际关系四项基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。4） 有效的会议 明确会议目的和要求达成的贡献，激发不同的思想和创见。1） 要用人所长。 择人任事和升迁都以一个人能做些什么为基础。不在于克服人的短处，而是发挥人的长处。2） 如何管理上司。从正确的事情着手，常问自己以下五个问题，以上司能够接受的方式提出建议，使上司能发挥其所长。3） 充分发挥自己的长处。了解自己的局限性顺应自己的个性特点，发挥自己所长。先做重要的事情，且一次只做好一件事。1）2） 先后次序的考虑 （1） 重将来而不重过去（2） 重视机会，不能只看到困难（3） 选择自己的方向，不盲从（4） 目标高而新，不只求安全和方便1） 有关决策的案例研究（1）贝尔电话公司的“自我拯救”（2）通用汽车公司的“起死回生”2） 决策的五个要素1.了解问题的性质（1）真正经常性的问题（2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍为经常性的问题（3）真正偶然的特殊事件（4）首次出现的“经常事件”（如果能寻求“经常性的解决方法”，可以不一再发生）2.找出问题的边界条

9、件 即是探求“解决某一问题应有什么最低需要”3.正确方案 仔细考虑正确方案以及其满足的条件和适当的必要的妥协。 研究“正确”的决策是什么，而非“能为人接受”的决策是什么。 先做出正确的决策。才能有“正确的折中”。4.兼顾执行 化决策为行动；决策行动必须与执行人员的工作能力相适应。5.重视反馈 重视反馈以印证决策的正确性及有效性。 只有接受反馈才能了解决策是否有效。1） 个人见解和决策的关系。决策是以先有个人的见解为开始的。有效的管理者一定要求先有不同的衡量方案即聆听不同的个人见解。再自其中选取最适当的一种。2） 反面意见的运用 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他方向均为“非”。绝不以己见为“是”，他人的见解为“非”。（1） 反面意见能够保护决策不沦为组织的俘虏（2） 反面意见为管理者在做决策时提供了“另一方案”（3） 反面意见可以激发想象力我们通常所做的决策大部分介于必须做与可以不做两者之间。如何比较，只需遵循以下两项原则：1.如果利益大于成本及风险，就该行动；2.行动或不行动切忌只做一半或折中。3） 决策与电脑 电脑的出现使每一位知识工作者都是一位决策者。今日社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。而只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效是必须学会的。四、读书感悟德鲁克一开始就提出管理者应该卓有成效并且成为一个卓有成效的人是可以进行训练的。本书在时间管理、贡献程度、做事原则、如何决策等方面提出了具体的方法和步骤，通过对大量现实例子的分析和用相对通俗的话语阐述来帮助我们更好的理解如何成为卓有成效的管理者。德鲁克对“管理者”和“有效性”进行了新的诠释和理解。先说说管理者，管理者不再是传统观念上的“领导”，那些促进机

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