《组织文化与领导力》读书报告

1、组织文化与领导力读书报告商学院 工商管理XXXXXXXXXX一、 目录一、作者简介1二、写作背景2三、逻辑分析2四、主要内容3(1)第一部分 组织文化和领导力的概念界定3(2)第二部分 文化的维度6(3)第三部分 领导力在文化建设、植入和发展中的作用8(4)第四部分 领导者如何管理文化变革11(5)第五部分 领导者和领导力的新角色12五、名言名句14六、组织文化与领导力感悟15一、 作者简介埃德加沙因（EdgarHSchein），美国麻省理工学院斯隆商学院教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。出生于1928年，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得社会心理学博士学位。在1952年至1956年作为空军上尉服务于美国空军期间，他曾任美国沃尔特里德陆军研究所社会心理学分会的主席。1956年，他加入了麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，此后一直任职于此，直到1990年退休。目前，他是管理学的名誉斯隆研究员教授，继续在斯隆学院兼职资深讲

2、师。他还是思考杂志的创始编辑。这是一本组织学习协会主办的期刊，致力于将创造知识的学者、传播知识的顾问和应用知识的实干家三者联结起来。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成，文化的间化过程提出了独创的见解。沙因是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，“企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。1992年，沙因在他的名著组织文化与领导一书中，将组织文化定义为：一种基本假设的模型由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。他还率先提出了企业文化、职业发展、职业锚、过程咨询、强制性说服等概念。沙因是一个多产的研究者、作家、教师和顾问。他除了在专业期刊上发表过大量文章之外，还写了14本书，包括组织心理学（第三版,1980）、职业动力学（1978）、组织文化和领导力（1985,1992）、过程咨询（1969,1987,1988）、再探过程咨询（1999）和企业文化生存指南（1999）。沙因是组织文化与组织心理学领域的开创者与奠基人，是

3、世界百位最具影响力的管理大师之一。他于1965年撰写的组织心理学是世界上第一本组织心理学著作。组织文化与领导力是沙因的又一力作，被认为是当代最有影响力的管理学著作之一。此外，他在1999年出版的企业文化生存指南简洁、生动，影响深远。在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，发明了企业文化一词，被誉为企业文化理论之父。沙因曾为苹果、花旗、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、DE汇等知名企业及国际原子能机构做过管理咨询。二、 写作背景组织文化与领导力一书写作的背景是20世纪80年代企业文化在美、日经济的比较中兴期。美国学者通过大量的调查研究发现，日本经济崛起的秘密在于日本的企业在管理中十分重视企业文化这种软的因素，由此拉开了企业文化理论研究的序幕。沙因为的组织文化与领导力出版之后影响深远，成为企业文化理论发展过程中的一部经典著作。随着全球经济一体化的发展，文化管理日显重要。而对于文化和领导力这硬币的两面的协调发展更是组织面临的生死存亡之大事。正如联想控股有限公司董事长柳传志所言：企业文化是企业中非常重要的部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比做无声的命令，融化在员工发展的

4、目标中，融合到企业发展的目标中。沙因的这部经典名著为领导者定位自己在文化建设、根植和发展着的角色提供了行动指南。该书使用的是组织文化而非企业文化使得其理论的适用范围不仅限于企业界，而是适用于任何意欲进行文化变革的组织。联合国前秘书长科菲安南曾说：在联合国非洲事务的管理中有很多文化融合的棘手问题要处理，为此我曾多次跑回学校请教沙因教授，很多问题随即迎刃而解。组织文化与领导力自出版以来一直畅销不衰。以往的研究多将组织文化和领导力分别进行研究，而沙因将这两个领域之间密不可分的关系通过大量案例，用临床研究的方法丝丝入扣地揭示出来，为管理学科增添了一部颇具创新性的力作，更为组织的文化建设提供了理论依据。特别是沙因曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、DEC、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，因而其理论的创建有着扎实的企业管理的实践基础，很容易让组织中的领导者产生启示和共鸣。三、 逻辑分析组织文化与领导力全书一共分为五大部分：第一到四章为第一部分：组织文化和领导力的概念界定。这一部分主要是给“文化”下定义，包括文化的类型、文化的定义、文化的三个层次等。作者在该部分界定了文化，并提供了一

5、些例子和一个模型来说明如何考虑文化这个抽象概念。第五到十一章为第二部分：文化的维度。这个部分探讨了主要的文化维度，这些维度能用于分析文化和评论一些被用过的较为突出的文化类型，是对第一部分“文化定义”的详细解读，包括从“外部适应性、内部整合、事实和真理、时间与空间、人性、活动和关系”等角度进行阐释，同时也对市面上常见的文化类型和调研方法进行了评述。第十二到十六章为第三部分：领导力在文化建设、植入和发展中的作用。这个部分重点转移到领导力以及文化如何创建、演化和变革的动力学，主要解释文化的形成过程，以及在组织的不同生命阶段，领导者在创建、植入、传播文化上要发挥的作用。第十七到十九章为第四部分：领导者如何管理文化变革。这一部分提供了具体的文化变革方法论和步骤工具，并提供了不同角度的案例参考。沙因在该部分首先回顾变革的一般模型，然后阐述如何辨认和评估文化，紧接着是关于组织文化变革的一些例子，以此论述文化变革“管理”的动力学。最后两章为第五部分：领导者和领导力的新角色。作者在这一部分面向未来，对学习型文化、学习型领导者以及管理多文化群体这一新的话题进行了分析和阐述。作者用两章篇幅的内容展示当世界变

6、得更复杂、网络化和多元化时，文化管理面临的挑战。文化岛屿的概念和对话的使用作为多元文化世界中的领导者可能采取的新方式引人进来。沙因先生说：他是“从第三种视角来写作，因为在建立和检验理论的过程中，我有幸具有提供丰富临床研究的各种咨询经历。临床研究指的是我们时机帮助组织解决问题的实践经验能提供多种观察和调查的机会，从而产生更好的可以在以后的研究中复制的概念、模型和工具。”沙因先生的意思不言自明，组织文化和领导力更多地来源于咨询实践，其理论只有放在具体实践环境下去思考，才会更为鲜活。他写这本书的主要目的是阐明文化的概念及其与领导力的关系，展示文化如何发挥作用，从而确保大家能够解释组织和职业现象，在理解这些现象后，也能获得洞察力和必要的工具，以提升创建、发展和变革文化的领导力。四、 主要内容第一部分 组织文化和领导力的概念界定这一部分包括三方面内容：（1）定义文化的概念（2）阐述文化与领导力之间的密切关系（3）文化与领导力的发展。本书将涉及组织和民族的文化定义为宏观文化；将各种私营的、公众的、政府以及非营利组织的文化定义为组织文化；将构成组织的各种职业群体的文化定义为亚文化；将组织内外微观系统

7、的文化定义为微观文化。文化会以多种方式对人施加影响，而当我们有权力对他人施加影响时，就有了领导力，文化与领导力是同一枚硬币的两面。第一章主要是研究组织文化的概念。文化是一种基于经验的抽象概念，文化概念意味着结构稳定性、深度、宽度、模化式或整合。因此，对文化下一个正式的定义文化是一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式，当一个群体拥有一种文化之后，它会将这种文化的要素传递给新一代组织的成员。文化有助于解释组织情景，理解不同群体的人或组织之间会存在差异，以及难以改变这些人或组织的原因。本书在第一章节描述了五案例，如DEC公司成员在会议上的冲突与攻击性，汽巴嘉吉公司无法使信息跨越部门、职能进行流动等现象，这些看似不合常理的现象都是组织文化可以解释的。在前面的五个案例中，沙因不理解是因为他自身关于真理、个人领域以及群体关系的基础假设同所研究的组织的共享假设有所不同，因而需要一种“文化视角”，学习通过“文化透镜”来观察这些原先看起来神秘、令人沮丧或者似乎愚蠢的事物。第二章讲述了文化的三个层次，分别是文化的人工成分、信奉的信念和价值观和基本的潜在假设。文化的人工

8、成分是文化的表层，是对一个新的群体并不熟悉它的文化时所看到、听到和感觉到的所有现象，是可以看到和感觉到的那些有形的、可触摸的表层形式。文化的人工成分包含群体“气氛”，是某种潜在假设的产物。它便于观察，另一方面又很难解释。当然，我们不能仅从人工成分来推论深层次的假设，这时候就需要研究更深层次的文化即文化的第二层次信奉的信念和价值观。群体所信奉的信念和价值观最初是领导者的信念与价值观，如果这些最初的价值观能够经过实践的检验，才会被组织的成员所接受。然而并不是所有的价值观都会经历这种转变，只能通过群体共享的社会经历来确认组织的信念与价值观。通常群体信奉的价值观非常抽象以至于它们会相互矛盾，为了更深层次的理解，我们又引入了基本假设的概念。基本假设往往是不可挑战和无需争论的，一个群体文化的基本假设是该群体的心理认知防御机制，它使群体能够存续下去，改变文化的基本假设会使我们得焦虑，因此文化变革是困难的、耗时的、令人高度焦虑的。第三章通过讲述了DEC公司和汽巴嘉吉这两个公司的案例来分析上章所讲的文化的三个层次。首先我们来看DEC公司文化的人工成分：任何人进出都要登记；员工穿着随意，不讲究礼仪：工作节

9、奏快，员工交流频繁；成员之间职位高低模糊；经常开会，员工在会议上常常有争论与冲突。我们可以通过文化的人工成分分析出其信奉的信念和价值观有“公司看重个人责任，提倡谁提议，谁落实；提倡员工坚持自己的立场，做自己认为正确的事，员工需要独立思考而不是盲目服从要有团队意识，能够让大家认同自己的想法；争吵并不意味着不尊重；公司的核心业务是由工程师主导的”。文化的基本假设也就可以探讨出了，DEC的文化范式即个人是创意和创业精神的最终来源；每个人都能够承担责任和做正确的事情；没有人足够聪明到对自己的想法进行评估，所以其他人应该将其想法推回去，争取认同。公司的基本工作就是技术创新、这样的工作应该一直是而且本来也应该是“有趣的”；我们是一家人，成员之间要相互关心照顾。同理可得汽巴嘉吉的文化层次的推断，这里为了节省篇幅就不一一赘述了。第四章讲述了宏观文化、亚文化和微观文化这三种大的文化分类。我们研究组织的文化时必须充分了解组织所处的国家和地区的宏观文化环境中，以此我们必须研究宏观文化。此外，由于不同职能群体所奉行的亚文化不同，组织内会出现沟通障碍，研究组织的亚文化也是非常有必要的。至于微观文化存在于一些小型群体中，由于任务的高度相关性，需要成员间的协作,于是就出现了共同的假设，微观文化也是我们探讨组织文化与领导力是不可忽视的。在对宏观文化、亚文化和微观文化的探讨中，本章重点讲了几种通用的亚文化，分别是操作工亚文化、工程/设计亚文化和高层管理者亚文化。操作工使正式的工作流程适应本地情况，并将这一新流程教给新来着使之标准化形成了操作工文化；由于共同的教育、工作经历和工作要求，工程师往往不是做一些常规工作而是设计一些新产品、新流程，使组织更有效的运行，由此形成了工程/设计亚文化；与上面两种亚文化不同，高层管理者则立足于维持组织财务健康运行的要

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