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本文格式为Word版，下载可任意编辑阅读材料一利用博弈论塑造策略 《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》 正确的博弈：利用博弈论来塑造策略 ：亚当.布兰德博格 (Adam M. Brandenburger), 白瑞.尼尔波夫 (Barry J. Nalebuff) 1 经商是一种高赌注的博弈一个人对经商的理解往往反映在他用于描述经商的词汇上大量商业上的用语借用战役和体育竞赛的词汇，但有些这样的词汇会引人误入歧途与战役和体育竞赛不同的是，商业博弈不确定要有一个赢家和一个输家：一个公司的巨大告成并不确定要建筑在对手失败的根基上经商的告成与否也不完全取决于你在每一个对局中有多么的精明：假设一个公司参与了一场错误的博弈，那么即使你的博弈技巧纯熟，也可能一败涂地 商业上告成的诀窍在于你要确保你加入的博弈是一场对你来说是正确的博弈如何才能知道你要加入的博弈是否正确呢？假设你误入了一场错误的博弈，你应怎样脱离窘境呢？为了扶助经理们回复这些问题，我们利用博弈论开发出了一套思维框架存在了50年的数学理论 —— 博弈论 —— 将要被用来变更经商行为。

1994年的诺贝尔经济学奖被授予三位博弈论的先驱，标志着博弈论的成熟但博弈论的起源可以追溯到1944年由数学天才冯诺伊曼和经济学家摩根斯坦合著的《博弈论和经济行为》一书的出版他们供给了系统的方法去分析利益相互依存的博弈者的行为, 当时他们的著作就被誉为百年来最宏伟的科学成就之一冯诺伊曼和摩根斯坦将博弈分成两类第一类是有规矩的博弈在这类博弈中，博弈者的行为务必受制于事先商定的规矩这些规矩可能来自签署的合同、贷款契约或是贸易协定其次类是无规矩的博弈在这类博弈中，博弈者的行为不受制于任何外在的约束譬如说，买方和卖方可以肆意谈判交易直至双方得益商业博弈通常是上述两类博弈的繁杂混合 博弈论对于有规矩的博弈的根本原那么是：每一个博弈者行为都会引起对手的回响但是不像物理学的牛顿第三运动定律，回响的大小不确定一致，回响的方向也不确定相反要分析任一对手会怎样回响，你需要想象全体的其他对手（包括你自己）对这一对手的回响会如何再回响你需要尽量先往前看，然后再往回推理来确定如何行事才能使你如愿以偿2 博弈论对于无规矩的博弈的根本原那么是：你从博弈中的所得不成能大于你的附加价值如何确定商业博弈中每一个博弈者的附加价值呢？为了得到答案，我们首先算出全体的人都加入博弈 1 亚当.布兰德博格是哈佛商学院的教授, 白瑞.尼尔波夫是耶鲁管理学院的教授。

他们的研究、教学和接洽领域主要是博弈论和商业策略，他们关于这方面的专著《合作性竞争》于1996年由Currency/Doubleday出版 2 关于先向前看再往回推理这一原那么的深入议论和应用，请参考《战略斟酌: 把握经商, 从政, 和日常生活中的竞争优势》，：阿维纳西.迪克希特，和白瑞.尼尔波夫W.W. Norton, 1991） - 1 - 《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》 时所创造的总价值，然后再算出将某一个博弈者摈弃在外后剩下的博弈者所能创造的价值，两个价值的差异便是此博弈者的附加价值在无规矩的博弈中你的获益一般不超出你的附加价值3 这两个博弈论原那么基于看问题的立场的转变好多人偏重从自己的角度来看问题，他们只关注于自己的情况但博弈论的精华在于强调提防他人 —— 斟酌中心的移位为了能够先向前看再往回推理，你需要设身处地立于他人的立场上，从他人的角度斟酌问题要衡量你对整个博弈的附加价值，你不理应问他人能给你带来多少价值，而理应问你能给他人带来多少价值 假设一个公司的经理能运用博弈论原那么设计出正确的博弈，公司可以获益匪浅。

公司从变更博弈而得到的好处可能远远高于维持现状的好处譬如，任天堂通过操纵嬉戏软件变更了整个电子嬉戏业的格局, 从而取得了辉煌的成就世嘉后来的告成也是基于再次变更电子嬉戏业的博弈梅铎的纽约邮报在未发动价格战前就有效地使竞争对手认清价格战的代价，从而变更了小报界的博弈贝尔南方通过变更麦考公司收购林播送公司的博弈而大赚了一笔告成的经商策略在于积极地变更你要参与的博弈的格局，而不是盲从地采纳你目前所处的博弈的格局下面我们将进一步议论这些及其它实际案例, 首先我们议论通用汽车公司的案例 从双输到双赢 在20世纪90年头早期，美国的汽车业陷于老一套的恶性的价格竞争模式，年终的打折销售和经销商的回扣侵蚀着整个行业的利润只要一家公司在年底开头降价促销清仓，其它的公司就不得不效仿更糟糕的是，消费者对此已有预期，所以好多人他们要等待着厂商降价后再买车这就迫使厂商不得不更早地推出这些优待有谁可以找到一条好的出路呢？有谁可以察觉一种新的策略来替代这种恶性价格竞争？通用汽车公司找到了一个解决手段 1992年9月，通用汽车公司和家计银行合作发行了一种新型的信用卡，持卡人用卡消费额的5%可以被用于将来添置或长期租赁通用汽车公司的汽车，上限每年不超过500美元，历年累积不超过3500美元。

通用汽车信用卡的发行成为历史上最告成的信用卡发行，一个月后便有了120万个账户，两年以后，账户数目更增加到870万个，而且依旧保持着增长的势头预料最终北美30%的通用汽车添置者会是通用汽车信用卡的持有者 通用汽车公司负责该信用卡工程的经理解释说，此工程将一些福特和其它公司的潜在消费者吸引到通用, 从而扶助通用增加了市场份额但这只是一种传统的盈-亏策略实际上该工程给 3 关于这方面的议论请参考亚当.布兰德博格和哈博恩.斯图尔特的《以价值为根基的经商战略》，这篇文章即将展现在下一期的《经济和管理战略期刊》 - 2 - 《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》 汽车销售的博弈带进一种更微妙的变化它替代了通用汽车公司以前使用的打折销售的做法实际效果是提高了非通用卡持卡人 —— 譬如一些计划添置福特汽车的人 —— 添置通用汽车的价格这使得福特得到一息提高价格的空间接下来通用也可以提高它的车价而不至于被福特抢去它的消费者。

这样一来通用和福特之间就建立起了一个双赢的良性循环 既然通用卡这么好，其他汽车公司纷纷竞相效仿福特与花旗银行, 群众汽车和MBNA公司都推出了类似的合作工程它们的模仿会不会对通用的工程产生不利影响？不确定 虽然模仿是最真诚的一种恭维方式，但在商业上它却常被认为是一种致命的赞许关于策略的教科书告诫说，假设你做一件别人都能模仿的事，那么此事就不能给你带来盈利有人甚至断言，经商的策略是不能够程式化的: 一旦程式化就很轻易被模仿，一旦被模仿就无利可图了 然而持这种观点的人犯了一个错误，那就是他假定任何模仿都是有害的确实，当通用信用卡工程被广泛地模仿后，通用从其它厂商吸引消费者的才能下降了但是别人的模仿对通用公司也有有利的一面为了抵消信用卡工程所增加的本金, 福特和群众都裁减其它的降价手段这就增加了对非福特卡和非群众卡持卡人的福特车和群众车的实际价格 —— 好多通用车的消费者都在其列通用车的需求得以稳定, 通用甚至可以进一步提价现在全体三家汽车生产商都获得了更忠诚的消费者群，打价格战的动机就越来越小了 所以你需要用博弈论才能理解通用信用卡的全面影响不臵身于它家厂商的角度就看不到这个工程的全面影响。

关键在于要能够预期福特、群众和其他的汽车生产商会对通用公司的首创做出如何的回响 当你试图变更博弈的时候，你很鲜明梦想能领先于对手但是如何对付通用的策略也扶助福特这一现象呢？普遍的斟酌方式 —— 把商场视作战场的斟酌方式 —— 认为你假设盈利，别人就确定得亏损确实有时候你不得不选择一种盈-亏战略，但并非总是如此通用公司的例子说明有的时候你能够创造出一种双赢的局面有时候获得告成的最正确途径就是让它人，包括你的竞争对手也告成这并非是故作惊人之语 寻求双赢策略有几个好处：首先，这个想法相对来说尚未经过深入地挖掘，因此存在很大的潜力找到新的赢利机遇；其次，由于不需要逼迫对手让步，所以对手不会全力抗争, 这使得双赢策略易于执行；第三，采用双赢策略不会招致别人的报复，因此新的博弈轻易维持；结果，对双赢策略的模仿有益无害 - 3 - 《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》 为了激励从合作和竞争两个方向来斟酌如何变更博弈，我们建议使用术语“合作性竞争,” 或 “竞合4 意思是要在寻求盈-亏策略的同时寻求双赢策略的机遇。

时刻记住这两种可能性是分外重要的，由于盈-亏策略往往会适得其反譬如常见的以降价扩大市场份额的险着在短期内可能是有利可图的，但是假设别人也跟着降价以夺回其失去的份额的话，你的收益很快就消散了人人的市场份额还是和从前一样, 只是人人的价格都更低了 —— 一种双亏的结局这正是通用汽车公司变更汽车销售博弈之前汽车行业所陷的困情 商业博弈 通用汽车公司对汽车销售博弈的变更是否真如我们所述，是一有意识的筹划的实现呢？或者通用只是在一个培养忠诚度的市场营销工程上碰上意外的好运？反思通用汽车此案，毫无疑义的是, 当潜在的经济利益巨大时, 我们不应一切靠运气因此我们抉择开发一种综合的框架和方法以扶助经理们探索变更博弈的策略 商业博弈的目的在于价值：一是创造价值, 二是抓获价值哪些人参与你的公司的博弈呢？为了描述这些参与者，我们引入价值网的概念, 用一示意图来表示你的博弈的参与者以及他们之间相互凭借的关系见图“谁是你们公司价值网上的博弈者？”） 谁是你们公司价值网上的博弈者？ 客户 替代者 公司 互补者 供给商 博弈者之间的相互影响发生在两个方向上垂直方向上的是公司的客户和供给商。

劳动力和 4 这个混成词起源于诺瓦尔公司的首席执行官瑞. 努达他对信息技术产业中厂商的关系的描述是：“你务必在竞争的同时寻求合作电子商业添置者, 1993年12月） - 4 - 《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》 原材料等资源从供给商流向公司，而产品和服务从公司流向客户货币的滚动方向正相反，从客户流向公司，从公司流向供应商水平方向上的博弈者虽然不与公司直接交易，但是与公司相互影响他们或是公司的替代者, 或是公司的互补者 公司的替代者是供给类似的产品的厂商，或者添置类似原材料的厂商可口可乐与百事可乐从消费者的角度看是一对替代者，由于他们出售相互竞争的可乐不太明显的是，可口可乐与泰森食品公司从供应的角度看也是一对替代者由于两家公司都要使用二氧化碳，泰森公司用它来冷冻鸡肉，可口可乐公司也需要它给可乐加气 公司的互补者是供给互补的产品的厂商，或者添置互补的原材。