大鲸鱼战略一把手工程.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑大鲸鱼战略一把手工程 李践 企业要实施大鲸鱼战略，第一步就是要举行价值观升级，变更企业的土壤：全员从利己主义到用户主义转变变更土壤：从利己主义到用户主义 价值观升级：对上以身作那么 在湖畔大学开学的第一课，马云确定会先讲企业的使命、愿景和核心价值观 为什么？由于马云认为，阿里巴巴能够活下来，靠的就是价值观 马云坦言：“阿里巴巴一开头那么难，什么都没有，没有人相信我们要做的事情，人人都说我们是疯子，是骗子但到底是什么让我们这个企业活下来？是钱吗？其实我们根本没有钱； 是资源吗？我们也没有资源；是人才吗？其实，人才跑到我们公司看到这个状况都跑了我们有的其实是价值观，我们有的是客户第一，团队精神，诚信而这些东西看起来都很虚，很不值钱阿里巴巴一开头，其实我们真的分外穷，但是我们有对互联网进展的信念，我们有对创造未来的理想，我们有自己做事的价值观 2000年，全球互联网泡沫破灭，当时阿里巴巴手里的资金，最多只能维持9个月更糟心的是，阿里巴巴团队还没有想好如何赚钱 2022年8月，阿里巴巴邀请曾在通用电气干了15年的关明生承担COO，全体人都梦想这位大咖能够快速扶助阿里巴巴找到新出路。

关明生来了以后，第一个抉择却是通知管理层开会，议论公司的使命、愿景和价值观 当时阿里巴巴的产品是为客户供给互联网网页服务，有两笔大订单，甲方索要回扣，不给贿赂，人家就不给你做生意给贿赂就可能活着，不给就有可能死掉，面对生死选择，公司开会议论了一天，一向议论到下午四点多，大家磋商下来，抉择永远不行贿 还有一次阿里巴巴的铁军正在培训，马云去旁听培训老师正在讲：“如何把梳子卖给和尚？” 马云在那里听了5分钟，分外生气，连忙就把这个培训老师开除了，由于马云觉得，和尚本来就不需要梳子，把产品卖给那些不需要这个产品的客户，这是骗术，而不是销售之术，这违背了阿里巴巴客户第一和诚信的价值观 曾任阿里巴巴CEO的卫哲讲过两个真实的小故事：在他刚刚上任的时候，有2个开除的案例让他恐惧不已— 第一个案例是一名分公司销售，把中国供给商的合同卖给了一个房地产开发商虽然客户并没有投诉，但是大区总经理察觉以后，直接把这个员工开掉了，并且主动拿着钱去给客户赔罪由于这位销售违反了阿里“客户第一”的价值观 另一个案例是一个业绩很好的销售，虚构了一次访问记录，被开除了由于阿里巴巴规定，每个月务必回访100个客户。

当阿里的品控抽查的时候，察觉那天广东刮台风，公司关门了，这位销售的虚假访问就被戳穿了，他违反了诚信的价值观 价值观是什么？是企业的土壤假设土壤不好，十足结不出好果子 价值观是什么？是行为的标尺尤其是流程和机制约束不到的地方，价值观就是一个人的行为指南 价值观是什么？是战略的基石，是企业文化的精华只有价值观一致，大家才会劲往一处使 所以，要实施大鲸鱼战略，第一步就是要举行价值观升级，变更企业的土壤：全员从利己主义到用户主义，让公司从上到下都能够认可用户主义的价值观，让全体人的起心动念都放在成就用户上只有用户的告成，才有我们的告成 客户第一，在全体企业的价值观体系中，属于高频词汇可是，同样是客户第一，为什么有的企业做成了，有的企業却做死了呢？其中的区别在于：你真的说到做到了吗？你的价值观是口号还是真正的信仰？你的价值观落地了吗？ 多少企业的“客户第一”，不过是挂在墙上的标语，是一种毫无意义的表演真正的用户主义，是渗透到每个人的思维方式和行为方式中，真正把用户主义贯穿在全员的每一个动作之中就像阿里巴巴，在巨大的利益面前，在企业生死面前，全体人都能够坚守底线，真正为用户好，这绝不是喊口号这么简朴。

2022年，行动教导在生死存亡之际，也体验了一次使命和价值观的升级 这一年，我的身份有了一个巨大的转变：从行动教导董事长变成了总经理严格来说，董事长更多的是一个资本的角色虽然过去我对同伴的大量做法不太认可，但是我也不能直接跳出来指手画脚由于企业只能有一个火车头，不能有两个火车头，否那么企业就会乱：这个企业毕竟是听董事长的，还是听总经理的？ 2022年，行动教导展现亏损，创始团队分崩离析，我从董事长的位置走向前台，出任总经理以后，这时候我就回到本质上来斟酌：行动教导毕竟是一家什么公司？ 我算是一个连续创业者，1985年做跆拳道，1991年做风驰传媒2022年，我在全国巡回演讲，看到了企业家这个群体，那时候，我的内心就种下了一颗种子：未来要从事教导行业出任总经理以后，这些东西就自然而然地发挥出来了 所以首先，我要升维公司的使命：我们毕竟是做培训还是做教导？结果，我觉得行动教导不理应做培训，理应做教导 培训和教导的识别在哪里？培训是讲短期，讲即时，讲技能； 教导是讲长期，讲人，讲本质教导是一个长期性的、以人为导向的事业，而培训是以技能为导向的，这是它们本质的不同 作为一家做教导的公司，我们要超越利润的追求，重塑使命，把全体的一切都指向用户价值。

所以，教导的定义不理应是一堂课，而是站在一个更高的台阶上，去扶助企业家提升才能作为一个经营者，我体会过掉坑的代价，更深知爬坑的艰苦假设能够扶助更多像我自己一样的人，去激发这群人的理想，推动他们用产业报国，这将是一个能够变更世界的宏伟事业由于每一家企业背后，都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎整个社会经济的进展基于此，我们的文化价值观开头升维，我们的使命变成了“让实效变更世界”，我们要打造世界级的商学院 基于这些使命，我们提出了百年大计和千年大计这个使命不是两三年的事情，而是一辈子的事情把一件事变成一个事业，从生命到使命，从我们到人们，这是一个跃迁 过去，作为董事长，这种使命的价值我只能对核心领导人讲，但是他能采纳吗？能采纳多少？这都是未知数现在，作为总经理，我可以重塑企业的价值观：从利己主义转为用户主义，并提出了“诚信为本，实效第一” 那么，接下来的问题是，这个价值观如何落地呢？我觉得大体上，可以分两步走：对上是以身作那么，对下是奖罚清晰，只要这两片面做到，根本上就做到了 对上怎么做到以身作那么呢？ 第一，企业从上到下的资源配置，你是不是全部指向了用户价值？ 我经常讲西南航空的例子。

这家公司为了给用户省钱，它全体的资源配置都基于给用户省钱这个核心用户价值：不添置飞机，只租赁波音737飞机一个机型，由于这个机型节能降耗，装载人数最多； 它选择的都是价格低廉的老机场；不开设商务舱和头等舱；不供给餐饮和行李托运服务；不允许票务代理公司从中渔利；采用低底薪+高绩效模式；设计客户在旅程中的喜悦体验…… 企业从上到下，全部的资源配置都指向用户价值 在行动教导，领导人的以身作那么也不是唱高调，你的行为比语言更重要 举个小例子：在我们客户上课的阶梯教室，每平方米的装修费用为5 000元，而在我自己的办公室，每平方米的装修费用为2 000元 为什么？由于我们要把最好的资源配置给用户，这就是一致性无论你从多么细小的角度切入，企业从上到下全体动作都是一致的，都指向用户价值，这才是真正的顶尖高手 今天，行动教导把实效做到了行业第一，至少有10家公司也在喊“实效、实用、实战”，甚至比我们喊得更高调，但是，我照旧不会变更这两个字：实效由于真正的实效不是喊出来的，而是要从企业的各个维度，把实效做深，做出一致性，结果，才能把护城河挖得又深又宽 其次，领导人确定要领先示范、亲自打样，建立标准、建立机制、持续追踪，才能保证价值观的落地效果。

在行动教导，我们用的一个抓手是“晨会”晨会上怎么做？ 第1步：企业一把手亲自拟定企业文化体系和独一无二的价值介绍，下发全员熟记，并亲自解读、宣导，明确地报告员工：我们梦想成为一家什么样的公司？我们想和什么样的人一起工作？我们弘扬什么？我们反对什么？ 第2步：每日晨会由部门领导人牵头，选定一位轮值成员，对照文化价值体系中的每一条行为标准，结合自身实际工作做出深刻反省，反思缺乏和差距，并拿出提升筹划 第3步：部门领导人要对成员的提升筹划建立监视机制，确保每日提升落实到位 只有领导人以身作那么，将用户主义的价值观内置在日常工作中，落实到每个实际场景，并不断反思，每日提升，才能上行下效，将用户主义渗透到企业的灵魂中，渗透到每一个人的血液中 价值观落地：对下奖罚清晰 价值观本身只是一种理念，如何把公司价值观传递下去呢？ 在行动教导，除了领导人要以身作那么，我们还总结了价值观六层落地法，从价值观-原那么-准那么-场景-动作-奖罚，层层分解，逐项落地 我们首先将“诚信为本，实效第一”的价值观，分解为10项原那么，10项原那么又细分为30项准那么，并将这30项准那么落实到概括场景，然后，基于场景，把动作界定出来：哪些动作是对的，哪些动作是不对的，结果，基于这个动作，严格奖罚清晰。

总之，从1-6个层级，完全指向用户价值 第一层：价值观 行动教导为什么提出诚信为本，实效第一？由于诚信为本是做人的底线，实效第一是做事的标准 其次层：原那么 我们要定义每项价值观单元，譬如：什么是诚信为本？包括绝不虚假、不找借口、有责任心、坚守承诺和值得相信5个方面 第三层：行为准那么 基于这些原那么，制定出概括的行为准那么，并给出正反面参照 第四层：场景 将行为准那么落实到一个个的工作环境中，以案例形式呈现 ● 举例：不说假大空话 场景1：我们每周都要考察访问量，每周要拜訪4家客户记得有一次去访问客户的时候，有一个同事，他没有去访问，他就叫我写上陪访，我决断拒绝了他，我觉得做人就理应真实点，没达成访问量，就是没达成 场景2：有一个《赢利模式》客户在成交时遇到障碍，他说他的挚友报名18 000元，为什么他要收23 800元，我就跟他阐明了我们的团单价格政策，也跟他共享他的销售团队如何管理和回避一些风险，他很有收获公司的课程价格一向都是通明、公开的，而作为公司的销售人员，我们也严格遵守公司的价格体系，踏实、实在 场景3：A任职公司销售人员，填写CRM系统、填写日志、提报每日目标筹划，每次学习提升筹划都供给可追寻的数据、名单、资料、信息，并细致阐述事情缘由。

● 反例：假话、空话、套话 场景1：A伙伴经常出去，都和领导说是访问客户，实那么是出去外面玩回来公司，当领导问及客户处境时，答复说客户出去了，所以没有见到客户，要下次再去访问 场景2：B伙伴在CRM系统中建了一个虚假客户，公司名及都是不存在的，该伙伴借着这个虚假客户，屡屡不到岗，并在CRM系统中填写访问记录 第五层：动作 对场景的案例举行对错分析，哪些行为是大力倡导的，哪些行为是十足遏止的 第六层：奖罚 针对动作设立奖罚机制，在执行过程中，奖罚是否清晰？不为用户创造价值的人，你是不是敢罚？对用户价值做得好的人，你是否给到了赏赐？ 从本质上说，走到这一步，已经是底线了 由于价值观首先是一个筛子，作为领导人，你先要把价值观作为选人的标准，人才的标准是德才兼备，德的本质就是价值观 对于进入企业的员工，你先要用价值观去感召他，扶助他建立用户主义的信仰假设在这个环境中，他还是不认同，我们就务必建立制度来约束这种人结果，约束都达不到效果，那我们就要淘汰他，把他从环境中除掉出去由于假设你不除掉他，他结果会变成一棵毒草，影响玫瑰花的成长。