企业危机管理模式探讨.docx

企业危机管理模式探讨 现代社会经济发展的特征之一，是企业危机管理模式在数量上的增加以及在影响程度上的加深，危机管理成为企业管理的重要内容企业危机管理存在诸多问题，需要在企业内部构建动态危机管理模式将危机管理能力视为企业核心竞争力的构件之一，寻求危机状态和正常状态下统一管理的模式，在制度层面上防范和掌握危机，更好支持企业的长期战略从时间、制度和策略三维论述企业动态危机管理模式构建的基本问题，为企业构建动态危机管理模式供应一个基本框架 一、提出问题 上世纪八十年危机管理进入企业，并受到企业界的关注但时至今日，危机管理在概念上的朦胧，在内容上的苍白状态没有得到根本转变二十多年来，世界社会经济环境发生了巨大变化，特殊是经济全球化、信息化对企业经营管理产生了深刻的影响 1997年由亚洲金融风暴所引起的多米勒骨牌效应导致全球性的经济危机，危机来势的速度与破坏力是众多企业所始料不及的，从8月7日恒生指数创下16800多点高位到10月28日跌至9000点左右，港股市值损失超过2万亿港元；受到危机冲击仅日本企业破产就达16000多家危机从泰国、香港、韩国到日本最终波及整个世界，给全世界企业造成的损失是难以计量的。

20XX年发生在美国本土的“911”事件，其影响波及世界范围内的企业，企业破产和经营萎缩使世界损失了近1000万个就业机会美国保险公司仅为生命和财产损失支付的保险金总额就高达400亿美元；中国民航业经济损失总额超过20亿元人民币；据联合国的报告，20XX年世界经济的增长率降低一个百分点，损失达3500亿美元 20XX年始于中国的“SARS”使中国国内旅游企业损失达556亿元；交通运输、零售、酒店和餐饮等相关行业经营严重萎缩，如民航国内航线、国际航线和港澳地区航线完成客运量分别下降80.6％、84.5％和88.1％中小企业在SARS中面临巨大生存危机 20XX年位居《财宝》世界500强的第16位的安然公司与其关联企业的关联交易及相关信息披露上均出现重大问题利用关联企业结构，使用财务手段扩大企业规模来避免直接的企业负担，隐蔽债务，大规模操纵收入和利润额，采用模糊会计手法申报财务报表，欺诈、误导股东安然股价由最高时每股90美元狂跌至每股26美分，标准普尔等公司将其债券评级调降为垃圾债券，市值由近800亿美元缩至2.68亿美元，最终不得不向纽约破产法院申请破产保护，破产资产总额高达498亿美元，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。

安然的破产是企业内部原因导致企业危机的一个典型案例由此还引发了安达信，世界第五大会计师事务所的诚信危机，原因是帮助安然公司“造假账”而失去了公司立足之本的诚信70％美国合伙人另谋出路，海外公司纷纷易帜，大量客户流失，内忧外患，众叛亲离，百年老店就这样毁于一旦随后世界五百强排名第六的世通也爆发了财务丑闻的危机，承认至少有38亿美元的支出被做了手脚，用来虚增现金流和利润，最终以1070亿美元的资产、410亿美元的债务创下了美国破产案的历史新纪录这三个国际大企业引发危机的内部原因是非常复杂的，既有诚信、财务制度、监督的原因也有投资战略和经营管理的原因 信息产业特殊是互联网的发展使人类活动的各个领域从形式到内容均发生了深刻的变革符号经济、虚拟经济与实体经济相对独立运动的速度、泡沫经济膨起与破灭速度远远超过人们预期的速度，产品、资本、原料、人才市场的运行方式、速度、要求与传统运行模式相去甚远企业处于瞬息万变的经营环境中面对突如其来的变化，假如在思想观念上没有足够的熟悉，在组织结构上、资源分布上没有足够的预备，在经营战略、策略、理念、模式、措施及手段上没有适时调整，企业危机的发生将是必定的。

在当今的社会经济环境下，突发事件发生的频率升高，突发事件造成企业经营困难、甚至危机或破产的案例增加在这样的背景下，加强企业危机管理的必要性和重要性日显突出 二、企业危机诠释 1.危机理解的综述 下面列举一些学者和文献对危机概念的理解 巴顿（Barton）认为，危机是“一个引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害” 奥陀罗宾革（OttoLerbinger）则认为危机是，“导致一个组织陷入争议，并危及将来获利、成长甚至生存的事件” 罗森塔尔（Rosenthal）和皮内泊格（Pijnenburg）则给出了一个更广泛的危机概念，“危机是具有严重威逼、不确定性和有危机感的情境 美国学者罗森豪尔特认为危机是指，“对一个社会系统的基本价值和行为准则框架构成严重威逼的，不确定性极高的状况下必需对其做出关键决策的事件 《美国韦氏大词典》的解释是“需要快速做出决策的，否则会遭受巨大损失的处于事态发展转折点的事件 明显，以上关于危机的理解是不全都。

但我们可以据其推理出危机的一些基本特征 2.危机的特征 （1）突发性很多危机爆发往往超出了企业的预料 （2）威逼性威逼到企业组织基本目标的实现甚至威逼到组织的生存 （3）风险性不确定性或随机性，至多是估计其可能状况，但不能完全避免 （4）紧迫性当危机事件出现时，企业对该事件作出反应和处理的时间非常紧迫，任何延迟都会带来更大的损失 （5）双重性危急与机会共存，一次危机若没能准时妥当的处理将造成更大损失，若得到准时妥当处理，可以转“危”为“机” 3.企业危机的诠释 企业危机是相对于企业而言，精确地说是相对于企业经营而言，是指企业经营处于某种特别的状态，企业人、财、物正常运作受阻，企业经营难以为继甚至有停顿的危急，这种状态的出现显著表明企业面临生死存亡的紧要关头导致这种状态出现的原因事件或因素（以下简称为原因事件）可能来自企业的外部也可能来自企业的内部，或者是外部与内部的共同作用习惯上人们将这些原因事件称之为或理解为企业危机，以上列举的对危机的各种理解大多持这种观点但企业危机远远超出了导致危机爆发的原因事件本身为什么人们会将企业危机的原因事件视为危机本身？其中的规律可能是来源于现实的观看，对现实企业危机发生过程和结果的观看，不难发觉这些原因事件对企业危机的发生大多具有打算意义的作用。

企业危机管理不仅是对危机发生时的应对管理，更要对危机事件的形成过程进行分析和推断，从经营战略到管理措施，从组织结构到资源安排上做好充分预备 根据不同的标准，企业危机的类型可以有不同划分按原因事件来源于企业内部还是外部，可以将企业危机分为外部危机和内部危机外部危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾难等超出企业掌握能力的因素，导致企业陷入生存的逆境企业内部危机是指由于企业内部的管理不当等内部原因导致的危机，详细可分为企业产品危机、财务危机、人力资源危机、公共关系危机以及技术更新危机等 三、构建企业危机动态管理模式 依据上面企业危机的理解，对于企业而言，危机爆发前、后是一个不可分割的整体过程，需要在企业管理过程中做整体的考虑，并且将其作为一个动态过程纳入企业的日常管理中，这样的企业危机管理才是完整的，对于企业才更有实际意义企业的生命过程可以通过同上连续的不确定性来刻画企业生命过程可以看成是由这三个阶段不断依次重复出现构成的我们把这三个阶段称为企业的一个生命周期或危机周期 企业危机可以理解为不确定性强度性超出企业正常掌握力，需要企业采取特殊措施加以掌握的特定状态，是企业生命必不可少的组成部分；企业危机管理能力从另一个侧面体现了企业的核心竞争力。

将企业危机统一于企业的生命过程中，就必定得出企业危机管理应当是一个依企业生命周期曲线或危机周期曲线的不同阶段将企业危机管理与企业日常管理更好的结合起来的动态过程我们认为，企业动态危机管理模式要从时间、策略、制度三个维度，针对企业生命周期中所处的不同阶段，在相应的制度基础上，采取相应的危机管理策略下面将从时间维、策略维和制度维绽开论述 （一）时间维：依不同时间阶段企业进入隐性和显性危机管理状态 企业在正常状态下与危机爆发状况下的危机管理既要有所区分又要在企业的整个管理过程中统一起来，我们认为，正常状态下企业处于隐性危机管理状态，在危机爆发时，企业处于显性危机管理状态，而目前企业的危机管理往往是指显性危机管理部分，明显这样的危机管理是不完整的 所谓隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个制度层面上系统地防范企业危机的过程在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却到处体现对危机的防范所谓显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，是指危机爆发时企业在相应制度支持下准时采取措施掌握危机的过程。

企业的生命曲线分为三个不同的阶段不同阶段企业的危机管理方法与策略也不同但这三个阶段对一个企业而言是一个统一的过程 危机阶段及管理状态 所处时间阶段危机埋伏阶段危机爆发阶段危机恢复阶段 危机管理状态隐性危机管理显性危机管理显性到隐性危机管理过度 （二）策略维：基于危机诱发传导机制的危机管理策略选择 1.危机诱发传导机制 对危机的有效管理需要在深入研究危机诱发传导机制的基础上，把握危机管理的策略危机的传导机制见图2熟悉危机传导机制需要留意以下几个特点 - 8 -。