中建八局施工项目成本管理.doc

中建八局施工项目成本管理一、中建八局项目成本管理现状及存在问题1、企业概况及发展战略（A）企业简介及发展历程中国建筑第八工程局有限公司（简称中建八局）是隶属于世界500强企业中国建筑股份有限公司的国有大型骨干施工企业前身为中国人民解放军基建工程兵西安指挥所，组建于1970年,1978年改转为22支队，1983年集体整编为中国建筑第八工程局，2007年改制为现企业总部设于上海浦东中建八局拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质2个，市政及机电安装等总承包壹级资质11个,钢结构工程等专业承包壹级资质31个中建八局所建工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域施工区域遍及国内26个省市、自治区的80多个地市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，并开拓了北非、中东、中亚等近十个国家的国际建筑市场中建八局以强大的总部直营和承建“高、大、特、新、重”工程著称于世多年来，公司在国内外两个市场建成了一大批规模浩大、工艺复杂、技术先进、有重大影响的代表性工程，形成了十多个方面的系列产品，众多领域长期占据行业领先地位，并创造了享誉业内的“民航速度”、“援外速度”和“深圳质量”，被誉为“南征北战的铁军，重点建设的先锋”。

B）中建八局组织机构（1）公司的组织结构中建八局下辖8个一级资质的全资或控股子公司，两个甲级资质的设计院，8个地区事业部性质的直营公司中建八局组织结构图如下图2-1所示2）项目部的组织结构中建八局全面贯彻执行项目法施工模式，组建“标准化项目部”，实行“项目部---施工队---班组”项目管理模式，实施对项目的责任目标全面管理项目部实行项目经理负责制，项目部在公司总部的服务和控制下，充分发挥企业整体优势和专业化施工保障，按照企业成熟的项目管理模式，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，代表公司履行合同中建八局的项目经理部通常由项目经理、总工程师、项目副经理、商务合约经理、项目安全经理组成领导班子，项目经理部下设土建工程部、综合管理部、物资部、机电工程部、财务部、商务合约部、技术部、质量部及安全环境部项目经理为项目上安全、质量、进度、成本、合约、结算、工程款回收、信息资料等工作目标实现的第一责任人，其他各部门经理为项目各相应专业负责人在施工作业层，选用与八局有多年合作且具备丰富施工经验的劳务队伍，由项目部实行统一指挥、协调、管理和监督分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责C)企业发展战略（1）竞争及营销战略：定位于高端市场，坚持“大业主、大市场、大项目”，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，通过不断挖掘自身潜力，严格控制产品制造成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、以至全球业主提供国际标准的工程质量和完善服务，成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团（2）品牌战略：以“诚信、创新、超越、共赢”的企业精神，以“品质保障、价值创造”的核心价值观，以“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的经营理念和品牌形象赢得国内外社会的尊重和认可。

3）人才战略：坚持“以人为本”的人才战略，提高企业核心竞争力4）信息化战略：信息化是中国建筑发展的重要支撑，进入“十二五”以来，中国建筑更是将信息化作为企业战略的一项重要任务大力推进，不断在生产、管理、科技三个领域打造企业一体化的信息集成平台，进而不断提升企业生产力、管理水平和创造能力，引领行业发展2、中建八局项目成本管理现状在中建总公司的领导下，伴随着三十年的企业发展，中建八局已经建立了较为完善的成本管理体系，形成了《中建八局项目成本管理手册》这一工作纲要《中建八局项目成本管理手册》是由局总经济师系统按照规范化、标准化和精细化管理的要求编写的中建八局成本管理工作大纲和工作指南，它以项目成本管理为主线，围绕成本与资源、进度、技术、财务、信息等各个方面，从局、公司、项目部、岗位四层权责分解的维度，详细规范了标价分离、风险抵押、成本策划、成本控制、考核兑现、签证索赔、预结算管理等各个环节的工作程序和相关行为，并贯穿于事情预测、事中控制、事后核算的全过程管理《中建八局项目成本管理手册》较为深刻和全面的运用了现代项目管理及现代项目成本管理的理论和方法，对中建八局的成本管理具有重要指导意义A）中建八局项目成本管理模式中建八局项目成本管理模式为项目风险抵押承包责任制。

近年来，随着国有企业深化改革和项目全面成本管理理论在施工企业项目的实践应用，中建八局在全局范围内的项目成本管理大力推行项目风险抵押承包责任制，同时要求项目风险抵押金缴纳率达100%，并将此指标作为项目成本管理体系考核的重要分项中建八局的风险抵押承包责任制是指项目经理代表项目部与公司签订《项目管理目标责任书》，项目部全体人员按照公司规定和核定的风险抵押金足额缴纳，并按缴纳的风险抵押金权重与岗位职责承担经济风险的一种管理模式，从而调动项目人员参与、监督成本管理的积极性和创造性，实现企业与项目部的“风险共担、利益共享”中建八局项目风险抵押承包责任制的工作原则：标价分离及时公正，责任书及时签订，风险抵押金缴纳足额到位，考核兑现及时合理中建八局风险抵押工作流程如图2-2风险抵押工作流程图中建八局项目风险抵押承包责任制的优势在于通过项目部全员的风险抵押金缴纳，调动了全员参与成本管理的积极性但从笔者的亲身体验来看中建八局项目风险抵押承包责任制存在不少弊端：（1）风险抵押金强制缴纳，不是所有员工都认同项目的投标决策、价格高低、是否低价中标、合同谈判以及其他优惠承诺是公司管理层决定的，项目部只有履行合同的义务，并没有参与到项目的前期决策。

造成了有的项目投标时效益就好，而有的项目投标利润很低甚至是亏损的对于投标效益低的项目，完成责任成本的各项管理难度大，责任成本达标奖励兑现的可能性就小，被惩罚的可能性就大了而现在施工行业竞争激烈，大部分项目投标效益都不是很好，企业的奖励兑现概率比较低，基层员工对兑现奖励不抱希望，自然就对缴纳抵押金持消极甚至是抵制态度2）项目的主要成本支出的决定权并不在项目，如分包队伍的选择、材料的定价与采购都需要公司管理层审批项目部人员虽然缴纳了抵押金，但对于影响成本的重要因素并没有话语权，义务与权利不对等久而久之，项目部人员对成本控制的积极性就消失殆尽，认为管不管都是那样，能不能兑现只能看运气了风险抵押的目的被企业自身给吞噬了3）企业领导为了完成考核指标，尽早完成总分包结算，拍脑袋让利给分包单位或业主，造成项目成本增加、效益流失这属于领导决策层干预项目部管理的又一方面4）在大多数国有施工企业中，项目部采用的是项目经理负责制，实际执行中就走样成项目经理一人说的算，其他员工更没有话语权，中建八局也不例外而项目经理的精力是有限的，不可能对成本控制面面俱到，更容易忽视全过程、全要素、全风险、全团队的成本管理，项目部的成本管控流于形式，加之公司职能部门对项目的成本也是指导、监督性质的，造成了项目的成本看似企业与项目部都在管，实际是都没有管，项目的成本情况可想而知了，大部分时候都是在消耗投标效益，而无管理效益产出。

综上分析，我认为风险抵押承包责任制的出发点是为了调动全员的成本管理积极性，挖掘降本增效的潜能，增加项目的管理效益，但因企业管理层与项目部两个层级管理权限不明确，项目部的管理权可以说仅限是对总分包签证、施工现场的安全、生产的管理，并不能掌控项目的成本管理，风险抵押金管理责任制只是在一定限度内保证了企业的管理目标，而对项目部层级的激励效果并不明显B)中建八局成本管理体系（1）成本管理体系中建八局实行的是总经理领导下的总经济师负责制的局、公司、事业部、项目部四级成本管理体系，实行成本管理的标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、考核兑现及预结算管理全过程总经济师负责制2）成本管理机构中建八局实行局、公司、事业部、项目部四级管理，部分项目是局、公司、项目部三级管理中建八局成本管理组织机构如下图2-3：（3）中建八局各层级成本管理机构职责局总部成本管理职责：局总经理领导全局成本管理工作局总经济师分管全局成本管理工作；建立健全全局成本管理体系局成本部是全局成本管理工作的归口部门，负责全局成本管理，规范全局项目成本管理体系；制定项目成本管理体系文件；指导、检查与督导公司成本管理工作；组织调研、分析项目成本管理现状，提出成本管理工作改进建议；跟踪与监管全局有重大风险的项目；建立于维护局成本价格数据信息库；总结交流和推给应用局内外行业先进经验及操作方法。

局其他成本相关部门承担相应的成本管理职责公司或事业部层级成本管理职责：公司总经理全面领导公司成本管理工作，建立健全公司成本管理体系，保证成本管理目标的实现公司总经济师分管公司成本管理工作；负责成本组织体系和制度体系的建立和完善；组织制定、修改项目成本管理实施细则和操作流程；审批项目标价分离、责任成本及责任成本调整；组织项目成本的过程监控与考核；审批项目总包结算策划、分包结算；审批项目考核与兑现公司成本管理部是全公司成本管理工作的归口部门，负责标价分离测算，项目管理目标责任书签订，风险抵押金核定，成本策划书审核，项目过程监控，组织考核兑现和预结算管理工作；在局项目成本管理体系文件要求框架内，制定项目成本管理实施细则和操作流程，报局成本管理部批准后实施；以《项目成本策划书》规范项目成本管理，组织、指导、服务、检查、督促、协调和考核项目成本管理工作，按季度组织项目成本检查工作，提出改进方法和意见；组织总分包结算会审会签、结算策划工作，审核总分包结算，参与或协助办理重大项目总包结算；指导和协助项目签证、索赔管理工作，分包签证的复审；建立与维护公司成本价格数据信息库；负责组织现场管理费的测定或归集工作；组织商务例会；组织成本、预结算人员的业务培训与交流。

公司其他成本相关部门承担相应的成本管理职责项目部层级成本管理职责：项目部的成本管理主要通过岗位成本管理表现项目经理是项目成本管理第一责任人，项目商务经理是项目成本管理的专业负责人，项目生产经理、项目技术负责人、项目材料负责人、项目财务负责人在各自的岗位职责内负有成本管理责任现简要介绍下项目经理与项目商务经理成本管理职责项目经理成本管理职责：遵守国家建设工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与发包人签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标；代表项目部与公司签订《项目管理目标责任书》，完成风险抵押金缴纳工作，履行岗位责任，与项目部管理人员签订《项目岗位管理责任书》；组织项目成本策划，制定降本增效措施；组织编制完成工程项目施工图预算，及时编制和报送总包结算，组织项目结算策划，按规定对总分包结算进行会审会签；按时结算工程款，及时回收资金；参与总包、分包合同签订与分包招标工作；加强项目成本管理，组织项目部人员按月/季和工程节点核算项目成本，进行成本分析定期召开项目部商务例会，通报项目成本运行情况；对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、发包人责任影响、不可抗力。