持续深化精细管理--提高油田整体效益.doc

精品范文模板 可修改删除撰写人：___________日 期：___________持续深化精细管理 提高油田整体效益为公司“发展、转变、和谐”提供强力支撑和保障赵贤正（2011年7月18日）同志们：我受公司党委、公司委托，作深化精细管理报告一、华北油田精细管理的发展脉络及成果经验华北油田是我国最后一个以传统会战方式建设的油田在35年的勘探开发历程中，曾创造过连续10年原油年产1000万吨以上的辉煌由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后原油产量连年下滑，逐步进入深度开发的典型“双高”阶段，增储稳产难度大、投资成本紧张和员工总量大、经济总量小等现实矛盾与各种历史积留问题相互交织多年来，广大干部员工正视历史和现实，直面困难和挑战，发扬和传承大庆精神、铁人精神，以及“三老四严”、岗位责任制等石油工业优良传统，持之以恒地抓管理，不断探索创新，逐渐走出了一条符合油田实际的精细管理之路总体来看，精细管理的发展经历了从感性到理性、从自发到自觉、从局部到整体的过程，大体分为三个阶段：上世纪80年代中期至股份公司重组上市的1999年，为华北油田精细管理的孕育萌芽阶段这一时期我国从计划经济向市场经济转变。

面对人多、油少、包袱重的困难，华北油田围绕“以管理增效求生存、求发展”主线，打破“三铁”，细化指标分解，强化经济责任，强调树立良好精神状态，总结提出了“脚踏实地、负重登攀”的企业精神，为精细管理的发展形成奠定了基础十五”时期为华北油田精细管理的发展形成阶段这个阶段集团公司实施重组改制面对中国石油改制上市、参与全球市场竞争的新形势，为适应市场竞争、提高经济效益，华北油田把创新精神和目标管理相结合，形成了“细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”的精细管理做法这个阶段，突出量化、责任、效益，制定了《华北油田精细管理指导意见》，涵盖了勘探、开发、生产现场管理、投资、成本等各个环节，使管理工作从分散化、表面化向制度化、规范化深入十一五”以来是华北油田精细管理的持续完善阶段我们以科学发展观为统领，积极适应更加激烈的市场竞争，抵御来自内外部的风险，应用前沿管理和技术创新成果，不断拓展延伸精细管理的内涵和外延，探索形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的比较成熟完善的精细管理模式三全”精细管理的本质是以科学发展观为指导，以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；突出特点是更加注重整体、系统、效率。

这一阶段，华北油田精细管理得到集团公司党组高度重视并大力推广2009年11月，中国石油上游业务精细管理现场经验交流会召开，全面推广华北油田精细管理经验；2010年上半年，集团公司组织了“学习推广华北油田精细管理经验巡回报告会”；9月，集团公司召开第五场科学发展报告会，进一步推广华北油田精细管理经验2011年7月11-13日召开的集团公司领导干部会议，主题是弘扬大庆精神，加强三基工作，华北油田就精细管理和基层基础工作做经验发言精细管理在华北油田发展的各个历史时期都起到了非常重要的作用尤其是“十一五”以来，在集团公司建设综合性国际能源公司的大格局中，紧紧围绕“科学发展、构建和谐”两大主题，突出转变发展方式主线，坚持整体系统与精微细致相结合，妥善处理当前与长远、局部与全局、资源与环境、质量与效益的关系，通过“三全”精细管理，全面提升了生产经营运作水平一）实施全方位整体优化，提高整体效率主要从战略体系、内部结构、资源配置、整体运行等层面进行优化，促进资源利用高效化、经营效果最佳化和经济效益最大化一是优化战略体系，确保科学发展方向以全球视野、战略思维、行业眼光科学审视公司发展，提出了“二次创业、再铸辉煌”的发展愿景，确立了“持续、有效、稳健、和谐”的发展战略，确定了“建设具有一定经营规模和华北油田特色地区能源公司”的发展定位和“三步走”战略规划，形成了从总体战略到相关子战略、职能战略、业务战略的合理构建，有效地引领公司科学发展、凝聚员工队伍。

对战略进行分解，确定经营目标，将战略导向融入中级管理人员关键绩效指标，用战略牵引考核，以考核推动战略的实施二是优化内部结构，切实增强整体功能积极推进业务结构多元化、集群化发展，在稳健发展常规油气业务的同时，快速发展新能源新领域业务，协调发展矿区服务、多元开发业务，建成了国内第一个数字化、规模化煤层气田，形成国内第一个千亿立方米规模储量区，城市燃气实现跨越式发展，成功开辟苏75区块合作开发、地热、储气库等新领域，初步形成具有华北油田特色地区能源公司的格局积极推进组织结构向战略型、扁平化转变，理顺公司管理体制，推进“三控一规范”，实施了撤队建站，持续推进专业化、一体化重组整合，将维护性施工作业、物资采购划转对口服务的油气生产单位，矿区服务系统整合形成了“美丽佳苑、兴隆盛达”八个综合服务处的整体格局积极推进人力资源向集约化、高效型发展，持续优化队伍结构，压缩管理岗位，充实采油及煤层气生产一线，加快骨干人员培养，增强了队伍的活力和战斗力三是优化资源配置，激发企业活力坚持人力、技术、投资等向勘探开发和新能源业务倾斜，保持油气储量、产量规模的稳定和增长坚持“责任、胜任，善任、信任”的人才理念，优化人力资源配置，实行全员绩效考核，促进人力资源在机关基层、业务板块、单位、专业间的平衡流动，调动全员工作积极性。

推进科技资源整合，实施了重大科技成果持续奖励、科技项目津贴和科技项目经理责任制等制度，激发了技术资源的创造力四是优化整体运行，提高运作效率实施整体油气勘探，围绕重点富油气凹陷实施二次勘探、精细勘探，坚持整体认识、整体研究、整体部署，取得地层岩性油藏、陆相断陷洼槽和深潜山及潜山内幕勘探理论与实践的重大突破实施整体评价建产，建立了评价建产一体化机制，打破新区与老区产能建设、新建与恢复产能建设“两个界限”，形成了在滚动中增储、在增储中建产的良性循环实施整体开发生产，建立大运行、大工农、大协调机制，建立矿区联管制度和企地定期协商机制，推进资源优势互补，加快生产建设节奏，确保各阶段生产经营任务的圆满完成2004年以来，扭转了油气产量连续多年下滑的局面，实现连续8年稳产增产二）实施全要素经济评价，提高整体效益坚持从成本投入、资本回报、技术分析等全要素层面，对重点业务进行经济效益和管理效率评价，保证投资决策的科学性一是注重油气储量的经济评价，寻找可供转化的优质储量根据油气性质、产能、丰度、规模等要素进行油气储量综合评价，为后期评价开发提供可转化的优质储量，不断提高转化升级率十一五”资源替换率连续10年大于1，形成华北油田勘探史上又一个储量增长高峰。

二是注重原油产量这一效益主体的经济评价，努力实现产量贡献最大化建立生产成本归集分析体系，实施区块和单井经济效益评价，在此基础上，实施分类管理，稳定高效产量，整治低效产量，提高开发生产效益2006-2010年，公司高效产量占全油田产量的76.4%，57个区块中有XX个区块现金流为正值，累计贡献净现金流XX亿元三是注重产能建设的经济评价，实现建产规模最优化树立“有效益才动用、有价值才开发”的理念，根据盈亏平衡基本原理，采用“全成本分析方法”，确定当年合理的产能建设规模2006年以来，油田整体产能建设规模保持在XX至XX万吨之间，新建产能XX万吨，确保了油气当量的持续稳定提升四是注重老油田简化优化的经济评价，提高地面系统运行效率认真抓好前期论证，对运行费用、财务净现值、投资回报期、内部收益率等进行综合评价，从规模、工艺和投资效益上优化设计方案2006年以来共实施油田整体简化优化项目7个，基本消除了“大马拉小车”现象五是注重动力消耗的效益评价实施生产配电系统节能改造，提升运行效率效益，2006年以来平均网损率由11%降低到8.8%左右实施矿区供暖改造和优化，在供暖面积逐年增加的情况下，供热煤耗由2000年的XX万吨下降到2010年的XX万吨。

调整优化矿区供电系统运行，“十一五”期间累计节电1083万千瓦时调整优化矿区供水运行，在居民户数不断增加的情况下，矿区年用水量由2000年的2930万方下降到2010年的1642万方 （三）实施全过程系统控制，提高整体效果应用科学管控机制，完善规章制度体系、目标管理体系和工作流程，实现生产经营过程约束受控一是全面风险管理体系平台控制生产经营过程建立健全了集HSE、内控、法律风险防控、思想政治保障等8个子体系为一体，覆盖各业务板块、各项工作的全面风险管理体系，一切生产经营活动都纳入到体系管理，坚持“要做的写到、写到的做到、做到的记到”，人人都受制度约束，事事都有程序控制，环环都有监督落实，有效防范了经营风险、法律风险、市场风险和政治风险二是“大预算”管理系统平台控制投资成本强化预算的源头引导和控制作用，统筹三大业务板块协调发展，对所有勘探开发投资、成本统筹安排部署，将预算指标横向分解到职能部门，纵向分解到工区、队站、班组，实行“模板分析”和“1+1经济分析”，保障了生产经营平稳运行，实现了对资金、成本的严格管控三是指标系统管理平台控制油藏开发过程科学制定不同类型油藏、不同采油单位和不同开发阶段油藏目标管理指标体系，把油田自然递减率、综合递减率、含水上升率控制和采收率提高作为主要的管理指标，通过狠抓油藏精细描述、注水基础管理、老油田调水增油、重点油藏监控等工作，全面改善开发水平。

十一五”期间，油田自然递减率从11.8%减缓至10.4%，综合递减率控制在6%以下，主力油田采收率达到36%，比“十五”末提高3个百分点四是效率系统管理平台控制开发工艺流程确立不同系统效率提升的阶段性和长期性指标，严格考核指标完成情况，建立降低能耗、提升效率的效率系统管理平台，重点应用于抽油机、注水、集输等工艺系统，获得了系统效率提升的较好效果十一五”以来，抽油机系统效率从2006年的26.3%提高到2010年的27.6%；注水系统效率从50.3%提高到54.1%；油田综合能耗连续10年下降，连续5年低于股份公司平均水平五是数字化信息化管理平台监控生产服务过程形成了地震资料处理解释工作站集群技术，实现核心带宽万兆数据传输和资源共享；形成了油田自动化控制管理技术，基本实现了井口集群监控、生产过程自动监测、产量自动计量、井况诊断，已在12个油田和山西煤层气、苏75区块合作开发中应用，建设及改造了47座35千伏无人值守变电站；在矿区服务系统建立了物业及公用事业、托幼服务、医疗卫生等6个管理信息系统，见到了提高效率、降低成本的显著效果去年以来，特别是公司党委、公司《关于深化精细管理的指导意见》制定下发以后，公司上下认真贯彻落实，推进精细管理持续深入、再上层楼。

一是精细管理理念进一步深化和提升通过党委中心组学习、专题研讨、“四新”形势任务教育等多种形式，对精细管理再思考、再总结、再梳理、再宣贯，进一步明内涵、达共识，精细管理作为华北油田长期坚持的管企之路，进一步深入人心，贯彻到各项工作之中，落实到各个岗位；提出了“经营”的理念，诠释了全新的“服务”理念，探索“一企一策、一企一法、一企一制”，精细管理内涵更加丰富、更加厚重二是“三全”精细管理模式进一步完善和落实围绕提升整体效率效益和管控能力，全面推进“四个优化”、“四个细化”、“四个强化”战略管理得到加强，在谋划长远、推进公司整体协调可持续发展上发挥了积极作用；体系制度全面融合，未上市企业业务流程、工作程序更趋规范；专业化重组持续推进，顺利完成矿区服务系统、城市燃气业务的重组整合以及井下作业、工程建设、物资供应等未上市业务收购，平稳推进两级机关“五定”工作，管理体制机制、资源配置更趋科学合理；内部管控不断加强，形成财务预算、合同招标、价格定额、效能监察、审计监督全方位监管格局，企业运营全面受控三是勘探开发精细管理的成果不断巩固和发展坚持具体经验系统化、有效做法制度化、成。