全家便利店利润.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑全家便利店利润零库存、零风险、零租金ITAT创造了品牌服装销售的新模式，为宏大投资人描绘了一幅美观的蓝图马克思曾将说过，资本的天性就是逐利，诚如投资家的天性是贪婪这本身是无可厚非的，投资的最终目标就是追求超额的回报创业者的美观蓝图与投资家的逐利冲动二者一拍即和，共同缔造了"ITAT神话'但激情往往让我们放弃机警，冲动使我们忽略风险，美观的愿景是我们忘却了最简朴的常识对常识的忽略一开头就注定了ITAT的失败 为了更好的总结教训，我们不妨先简朴回想一下ITAT的进展历程2022年9月，ITAT在深圳市地王大厦信兴广场开出第一家店铺，全年共开设门店8家，年销售额546万元;2022年，门店总数达成68家，年销售额1.79亿;2022年，门店总数达成400多家，销售收入达成7.78亿元，并在当年年底获得蓝山资本5000万美元风险投资;2022年3月，蓝山资本联合摩根士丹利、Citadel、美林亚太等对ITAT追加投资7000万美元公司随即进入"疯狂扩张'，截止2022年底，公司门店总数飙升至1100家，总营业面积高达136万平方米，销售额达成42亿(对于这一数据外界一向存在质疑)。

不管是在规模上、还是在进展速度上，ITAT都创造了中国服装销售业的奇迹然而，好景不长，公司随即就展现了问题，2022年3月19日，ITAT在香港联交所举行的第一次聆讯中因商业模式遭质疑未能通过，高盛、美林辞去保荐人头衔;2022年7月12日，ITAT在香港联交所举行的其次次聆讯中因财务数据遭质疑再次未获通过;2022年10月，ITAT片面门店开头大幅度裁减人员，资金链展现危机 从高潮到低谷，一切都发生在刹那间短短的半年时间，一个美观的神话即宣告破碎ITAT神话的破灭，不仅使摩根士丹利、蓝山资本等知名风投陷入"难受'，也引发了人人们对传统服装行业模式创新的广泛议论ITAT败在哪里?对于这个问题，好多投资界人士和专家都已做过全方位的研究，从商业模式、市场战略、本金操纵及资金链管理等方面举行了深入的剖析，笔者在此也就不再赘述在对ITAT的失败理由举行剖析之前，我们不妨再留心的研究一下其商业模式，然后再运用我们所掌管根本常识对其做一个简朴的分析 ITAT商业模式的核心就是其对外宣称的"铁三角'品牌服装生产商-ITAT-商业地产商品牌服装生产商供给产品，地产商供给门店，ITAT负责渠道管理和服装销售，服装销售收入按以下比例在三者之间分成：供货商60%，ITAT25%，地产商15%。

在该模式下，ITAT只需做好市场开拓和产品销售即可，无需支付店铺租金，也不用承受库存风险，唯一的支出就是广告营销费用、员工工资以及业务管理费用一个理念的创新就解决了一向困扰传统服装行业的两大难题高额的租金费用和商品库存积压风险ITAT的盈利模式也很简朴：从服装销售收入中提成(25%)，扣除广告营销费用、员工工资以及业务管理费用，余下的就是公司的利润不成否认，ITAT的这一商业模式简朴、明显而且很有吸引力但只要细致加以深究，运用简朴的判断，我们就不难察觉其中存在的问题 ITAT的"铁三角'模式分外完备，盈利模式也很明显，但这一切都是建立在一个假设前提之上：公司能够实现可观的销售收入只要销售收入能够持续增长，ITAT的商业模式断定能够告成，苏宁和国美已经证领略这一点ITAT"悲剧'的根源就在于这一前提没有实现没有销售业绩，ITAT的"铁三角'模式就是一个"空中楼阁'服装零售叶中的两个常用的业绩评价指标是单位门店日销售额和坪效(单位面积日销售额)以ITAT2022年数据为例，可以说明其存在的问题2022年公司公布的销售收入是42亿，门店1100家，总门店面积136万平方米算出来，其单位门店日销售额为10460元，明显低于行业平均水平;坪效为8.43元，而同期行业平均坪效水平为30元，知名商场甚至可以达成60-90。

透过上述指标，我们不难察觉，在公司进展最快的2022年，公司的销售业绩却不尽人意甚至可以说是分外糟糕 留心深究，我们不难察觉"难看'的销售业绩背后有其内在的必然性做服装零售行业，我们首先要问的第一个问题是：我们的衣服卖给谁?(潜在的消费群体)笔者亲自去ITAT的北京迪斯康特店和万意百货店看过，里面的服装分外齐全，高、中、低档都有，价格从几十元到上千元不等，但给人的整体感觉是"大而不专'，没有一个明确的定位用其内部一位招商经理的话说就是"上至富豪，下至平民百姓都能在ITAT找到适合自己的衣服'缺乏自己的特色品评和市场定位是ITAT一开头就面临的一个问题ITAT提出的战略目标是"打造中国最大的品牌服装连锁店'我们要问的其次个问题是：ITAT对消费者的消费心理和品牌偏好是否有一个切实的把握?ITAT的一个核心战略就是引进国际知名品牌，开拓国内市场实施该战略的前提是务必对国内消费者的消费偏好有深刻的理解，务必知道国内消费者热爱买什么牌子的衣服在这一点上，ITAT鲜明没有做足功课ITAT的大量所谓国际品牌服装，国内消费者根本上从来没听说过Luodecheng、Telundun、Piliya。

根本上都是中文拼音 　　告成和失败的事例分析3：福特汽车公司告成与失败的事例 美国汽车大王亨利福特1899年、1901年曾与别人合伙经营汽车公司，均因产品(高价竞赛车)不适合市场需要.根本无法销售而告失败 1903年，福特汽车公司成立，第一批福特车因实用、质量稳定、定价合理，生意一开头就分外兴隆19O6年形势发生变化，当时推出的福特车是面向较富有阶层的豪华型车，车体笨重，且多为订制，群众都买不起，结果福特车的销售量下降 1907年亨利福特总结了过去的阅历教训，实时适当调整战略筹划，实行"薄利多销'的策略，于是生意又魔术般地上升当时，全国性经济衰退己露端倪，大量企业纷纷倒闭，唯独福特汽车公司生意兴隆，盈利125万美元 到1908年初，亨利福特按当时群众尤其是宏大农场主的需要.作出了明智的战略性决策：此后致力于生产统一规格，价格低廉、群众需要而且买得起的"T型车'，并目在实行产品标准化的根基上组织大规模生产此后十余年，由于福特车适销对路，销售量急速增加，量高一年达100万辆在20年头早期的几年中，福特汽车公司的纯收人竟高达5亿美元，成为当时世界上最大的汽车公司 到20年头中期以后，随着美国经济增长和居民收人、生活水平的提高，形势又发生了变化：马路四通八达，路面大大改善，马车时代坎坷、泥泞的路面已经消散;消费者开头追求时髦，简陋的"T型车'虽说价廉， 但已不能吸引顾客，因此销售量开头下降。

可是，当时亨利福特不愿面对现实，自以为是.一意孤行他在全国推销员年会上听到关于"T型车' 需要根本提升的呼吁后，静坐了两小时，然后答道："先生们，据我看，福特车的惟一缺点是我们造得还不够快'就在他顽固地坚持"不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的'这种观念当他固守那种已经过时的陈旧战略的时候，通用汽车公司却时时刻刻凝望着市场上的动向 当时，通用汽车察觉了良机，意识到有机可乘，实时作出了适当的战略性决策适应当的战略性决策：适应市场需要，每年不断创新，增加一些新颜色、新式样的汽车(即使因此须相应提高销售价格)于是，"雪佛兰'车开头排挤"T型车'1926年，"T型车'销量陡降到1927年5月 亨利福特不得不中断生产"T型车'改产"A型车'改产不仅耗资1亿美元，而且这期间通用汽车公司乘虚而人，占领了福特车市场的大量份额 　　告成和失败的事例分析4：CRM告成与失败的案例 告成事例分析 1公司简介 思科系统公司(Cisco System, Inc.)是全球领先的互联网设备供给商它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。

思科公司向客户供给端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息根基设施或者与其他网络相连思科公司供给业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作供给网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务 (端对端是针对网络中传输的两端设备间的关系而言的端对端传输指的是在数据传输前，经过各种各样的交换设备，在两端设备间建立一条链路，就象它们是直接相连的一样，链路建立后，发送端就可以发送数据，直至数据发送完毕，接收端确认接收告成) 2模型 如何实现与客户互动行动，其根本的思想是指制造企业应重点关注客户，将客户和客户的需求与企业运作同步化，并针对每一个不同的客户实施新的运行模式，来达成和得志客户真实的需求，这是一种制造厂商为得志不同客户的需要和期望进展成为新的"客户化'商务运行机制，并以切实实时的产品交货和灵巧的服务为客户供给独特的价值，将客户需求为中心的管理思想纳入到企业核心业务处理系统中去的商业模式，扶助企业实现与客户的互动互行 3图形介绍全家便利店的利润分析-如何开便利店 这种思想可以通过客户关系管理软件CRM来实现。

CRM的理念要求企业完整地熟悉整个客户生命周期，供给与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反应率 ----答案：CRM产品专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，在这些方面比ERP更进一步ERP的运用可带来企业运作效率的提高，CRM通过管理与客户间的互动，努力裁减销售环节，降低销售本金，察觉新市场和渠道，提高客户价值、客户合意度、客户利润付出度、客户忠诚度，实现最终效果的提高实际上，CRM的价值在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，可以看成广义的ERP的一片面，二者理应能够形成无缝的闭环系统 失败事例分析 屈臣氏CRM案例分析 全家便利店的利润分析-如何开便利店　　(一)企业的根本处境 1、品牌传奇 在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为"屈臣氏大药房'(A.SWastonscompany)，这就是屈臣氏的由来这个以药店经营起家的公司至今仍留存着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和生动的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲急速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。

屈臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌凭借其切实的市场定位，使其"个人护理专家'的身份深入人心，以致于人们一提到屈臣氏便想到"个人护理专家'，其品牌影响力由此可见一斑 2、经营模式 屈臣氏采用的是连锁经营模式首先，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模浩瀚的网络经营布局，通过总部为各店集中购买，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货本金其次，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展宏大的区域规模连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期结果，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知本金，提高消费者的忠诚度 3、市场定位 屈臣氏的个人护理商店以"探索'为主题，提出了"健康、美态、喜悦'(health,good,fun)三大理念，辅助喜欢生活，提防品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一在国内，屈臣氏是第一家以"个人护理'概念经营的门店，其独特而切实的市场定位，令人耳目一新商店的目标顾客锁定在18。