信息系统项目管理师案例知识点总结.doc

案例要点总结备注：除以下要点外，要求掌握九大管理输入输出、工具方法，戴明环PDCA思想项目立项和整体管理如何启动项目：①识别需求；②解决方案的确定；③项目可行性分析；④项目立项；⑤项目章程的确定可行性研究的内容：①技术可行性分析；②经济可行性分析；③运行环境可行性分析；④其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）可行性研究的步骤：①明确项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥便携可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告可行性研究报告内容：①引言；②可行性研究的前提；③对现有系统的分析；④所建议的系统；⑤可选择的其他系统方案；⑥投资及效益分析；⑦社会因素方面的可行性；⑧结论项目章程内容：① 项目需求，反应干系人的要求与期望；②项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；③项目的目的或论证的结果；④任命项目经理并授权；⑤里程碑进度计划；⑥干系人的影响；⑦组织职能；⑧组织的、环境的和外部的假设；⑨组织的、环境的和外部的约束；⑩论证项目业务预算，包括投资回报率；⑾概要预算可能案例模式： ① 可行性研究，就是考理论或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。

补充知识点：信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析）？能否完成？（项目的可能性分析）是否值得去做？（项目投资及效益分析）项目的必要性分析：1原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本2 原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改3 原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变4 原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发5原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统项目的可能性：1 企业能力分析2项目技术来源分析3 与项目相关的专利分析4项目负责人及技术骨干的资质分析5项目总体技术方案分析6项目创新点分析7项目技术可行性分析8项目技术成熟性分析9项目产品化分析等项目投资及效益分析：1 项目投资预算分析2 项目投资来源分析3市场需求与产品销售额分析4产品成本、利润与盈亏平衡点分析5投资回收期、投资收益率分析6社会效益分析。

②描述一个项目流程，然后问你基础知识大多数是直接回答，基本跟案例无关，例如下面的补充知识点项目启动包括哪几个主要活动？识别项目需求解决方案的确定对项目进行可行性分析项目立项项目章程的确定其他知识点补充：项目评估报告一般应包括以下内容：1 项目概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意见8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议老师寄语：从近几年的情况来看，项目可行性研究的考查不是很多，这部分主要是理论的考察背诵，对于高级项目经理进行考察，显然，有点不太合适，因为高级项目经理的考察，更多是经验的考察，但是，在对于项目经理来说，这部分就显得很重要，不要分析很多内容，考察基本理论的掌握，还是很不错的范围管理范围说明书内容：①项目目标；②产品范围描述；③项目的可交付物；④项目边界；⑤产品验收标准；⑥项目约束条件；⑦项目的假定范围管理可能问题：①没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；②没有有效的范围管理，造成二次变更；③对范围控制不足；④没有和客户进行需求确认范围管理应对措施：① 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。

可能案例模式：引用书上的原话：从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的①提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响往往是在叙述一段案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工，而导致项目失败，或者其他因需求得不到满足，而项目失败答题要点：在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认万金油）对需求变更没有规范管理，变更没有依据万金油）补充知识点需求：指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求这种需求既有技术性德，也有非技术性的需求工程：所有与需求直接相关的活动通称为需求工程需求工程的活动可以分为两类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等项目范围管理：确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作②因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败简单来说游戏规则没定好，就开始游戏。

答题要点：（以下5点也是范围管理的基本内容，不要跟过程组弄混了）确定项目的需求定义规划项目的范围范围管理的实施范围的变更控制管理范围核实补充：范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是③ 提到范围就不得不说WBS，WBS的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对WBS的理解，另外让你画一下树形结构的WBS（这个不用怕，往往题目已经给你画好了一部分，按照格式往上写就行了，属于送分题）补充：WBS的主要作用：防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置防止不必要的变更提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据帮助获取团队认同和创建团队创建WBS的原则在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应用相同性质工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容便于满足项目管理计划、控制的管理需要最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

这点往往被忽视）④还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题补充知识点：项目启动阶段的范围管理的方法:分阶段实施的实施策略组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书计划阶段的项目范围管理包括如下的内容：制定范围计划范围定义在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容项目例会制度项目周报和月报制度项目监理制度老师寄语：范围管理，是今年高级的重头戏，将会和需求、配置等等放在一起，所以，大家要引起注意，中级的也不能忽视进度控制掌握单代号网络图和双代号网络图影响进度的主要因素：①人的因素，②材料、设备的因素，③方法、技术的因素，④资金因素，⑤环境因素对以上因素进一步分析，存在以下状况：①错误估计项目实现的特点和实现的条件；②盲目确定工期目标；③工期计划方面的不足；④项目参与者的工作失误；⑤不可预见事件的发生可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：①进度计划的贯彻；②调度工作；③抓关键活动的进度；④保证资源的及时供应；⑤加强组织管理工作；⑥加强进度控制工作加快进度、压缩工期方法： ①赶工；②快速跟进；③增加优质资源；④提高资源利用率；⑤外包和缩小项目范围。

在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等监督和跟踪项目进度步骤：①细化wbs，基于wbs和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；②建立对项目工作的监督和测量机制；③确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；④对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理⑤使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率项目网络计划的优化包括：① 工期优化；②费用优化（成本优化）；③资源优化可能案例模式： ① 需要掌握单代号网络图和双代号网络图，双代号网络图平常我们接触比较多，上午一的选择题也经常出现，所以我们还是比较熟悉的，但是单代号就比较少了，所以一定要会画单代号网络图，会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等（关键路径当然是绝对重点，呵呵），例题中不少案例是让你填图的，如果不会计算是很被动的另外要会双代号单代号的互相转化，例如给你单代号你要能画出双代号② 案例模式总结的就很全，进度控制主要就是考这些几点通常案例就是**项目要在**日期完成，项目经理或自信或没经验，但是就是完不成，让你找原因。

补充一点进度万金油：项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率100%,其他管理也可以套用）项目资源配置不足或者配置不合理（或人力，或物）注：记忆方式是人才（材）有技术但缺钱发展是是社会环境造成的红色字体多为项目进度失控的主要原因，可以从这上面进行寻找成本管理掌握成本有关的计算题成本估算困难的原因：①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏，④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解在项目进行成本估算时要避免的错误：①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算，③过于乐观或保守的估算成本失控的原因：① 缺乏计划，②目标不明，③需求蔓延，④缺乏领导力可能案例模式： 成本的案例大多都是计算题，特别是挣值做这方面的题目切忌不要自以为是，看看例题都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个补充一点文字知识另外还有一个小考点（简单的计算题吧，平常没怎么遇到过）净现值分析：在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值如果结果为正，则投资就是可行的；结果为负，则投资就不够好具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。

净现值是未来现金流量的当前值，其中已经包含了时间因素，在对多个项目或方案做选择时，净现值最高的就是最好的净现值缺陷：它的主要缺陷是受人为因素的影响首先是现金流量是人为估出来的，正确性依赖于评估人的经验；其次项目的使用寿命，还有内部收益率或贴现率，许多数据都是基于对未来预测的基础之上的，而预测的准确性又取决于预测者的经验，态度及对风险的偏好，即存在诸多人为因素，可能出现判断的失误可以通过约当系数法、风险调整贴现率来纠偏不确定性决策：（很好理解，会了也很好做，具体案例看清华版P93案例1）乐观准则，也称大中取大法（MaxMax准侧），原理简单各个方案都取最大，然后比较，取最大的悲观准侧，小中取大法（MinMax准则），原理简单各个方案都取最小，然后比较，取里面最大的后悔值准侧，也称大中取小法（MaxMin准则），后悔值又称“机会损失值。