丰田生产方式：浴火重生的凤凰.docx

丰田生产方式：浴火重生的凤凰 二战后，日本的工业基础倒退了几十年，工业基础薄弱，技术水平落后，产品质量特别差在1950年月，日本货成了假冒伪劣的代名词同时，日本是一个火山岛国，资源非常匮乏在大量生产方式中，要求有大量专业的生产设备，如此昂贵的生产系统，在战后的日本，简直是不可想象的 现实告知日本人，日本不能按美国的方式发展企业，日本要振兴国民经济，必需在有效利用每一分资源的基础上努力改进质量也就是要让质量改进和节省资源统一起来，实现双重目标 此时的丰田还太小丰田公司经过十三年的努力，到1950年累计才生产了2685辆轿车，而当时的福特公司的鲁奇厂一天就要生产7000辆汽车这样的规模，是不可能与福特公司争夺同一个市场的因此，丰田公司只能在它们根本看不上的市场缝隙中拾牙惠但是，这样的市场需求量很低，而且很不稳定，这就迫使丰田公司必需供应多样化的品种，并且适时适量满意市场 1950年春，丰田英二究竟特律福特的鲁奇厂进行了3个月的朝觐在对这个浩大企业的每一微小之处作了审慎地考察发觉它们用一组压床来特地生产某一种特定的零件这样，制造车身的冲压设备就需要好几百台由于对数量的片面追求，忽视由于检修或待料等造成停工期、由于产品质量问题而修理或再生产、大量半成品和成品库存等现象，产品转型缓慢、分工过细。

这全部的一切，对于小小的丰田公司而言，都是致命的回到名古屋后，丰田英二和大野耐一一起研究并得出结论，大量生产方式不适用于日本 为适应狭窄的市场，大野耐一建立了闻名的“适时生产”系统（JustinTime，简写为JIT）即依据市场的拉动，只生产市场需要的产品同时，在它的整个生产/供应链上贯彻拉动的原则，只补充已消耗的物品这与大量生产方式的计划推动完全不同，极大程度地削减了库存，实现了快速应变市场、快速产品更换等一系列大量生产方式所无法做到的转变 由于规模与范围经济，大规模生产体系将成本一降再降通过数量获得成本优势，的确是一个很不错的方法，但以丰田公司当年的市场份额这样做几乎是没有获胜的期望残酷的现实只能让丰田公司另辟蹊径，结果让丰田探索出一条全新的质量成本新思路大野耐一认为，大量生产方式存在许多muda过量生产的铺张、过度库存的铺张、不合理运输的铺张、纠正错误的铺张、过度加工的铺张、多余动作的铺张、等待的铺张等，这些都是不增值的，客户不会情愿为这些付款假如能够消退这些铺张，产品的成本就可以降得很低 为此，丰田公司邀请戴明指导并积极实践戴明倡导的PDCA循环（这在后来被称为戴明环）和统计质量管理思想。

通过贯彻预防的观念将产品质量在制造过程中得到保障，而不是大量生产方式那样，通过检验和返修为实践这种管理哲学，丰田公司充分发挥小组团队的作用丰田公司创造性地创造了暗灯（ANDON）系统在丰田公司的每个岗位上都有让生产线停止的开关，当员工发觉问题时，就按下这个开关，提示班组长和团队成员，班组长将会很快到达暗灯发生的地方，与员工一起解决问题，以确保问题不流到下道工序假如问题比较严重，相关的支持人员也会很快到达现场直到问题解决才重新启动流水线这在大量生产方式中是不可思议的，怎么能让整条生产线停下来，让全部员工等待一个工序去解决问题呢？但恰恰相反，表面上停线铺张了时间，但这削减了大量的返修时间，节省了大量返修区，问题也能准时发觉，产品质量得到提高；同时充分调动了全员的参与，熬炼了员工的技能，提高了小组的团队合作精神随着小组问题解决能力的增加，稳定下来的实际停线时间很少可是在大量生产方式中却经常会因为机器或材料问题不得不停线 当然，对于浩大的汽车制造体系而言，仅仅制造过程的转变，还不足以完全呈现其巨大的能量丰田公司将这些思想进一步延伸和拓展 与大量生产方式中对立的供应商关系不同，丰田公司建立起一套互利的供方关系。

丰田公司利用自身的管理、技术等优势，帮助供应商进行改进，共同分析成本、共享改进的收益这样，全部供应商都能够根据丰田生产方式组织生产，与丰田公司保持全都因此，丰田公司的供应商供货频率、供应链的库存水平，以及应变能力都相当高同时，与大量生产方式纵向一体化的生产体系不同，在生产一辆轿车所需的全部材料、设备和制成品成本中，丰田汽车公司自身只占27%因此，丰田公司只需要3.7万员工每年生产400万辆汽车，而通用自制部分占总成本的70%，年产汽车800万辆，却需雇员85万由于供应体系浩大，丰田公司将供应商分为多级，这样，只有不到300家一级供应商对丰田公司按模块化、大总成供货为数不多的供应商数量，便于供应商的评估与改进，以及长期稳定协作，所需选购人员也大大降低在产品开发中，丰田公司也尽可能地利用这些协作厂的资源，丰田采用主查（Shusa）系统他领导一个有各部门和协作厂参与的开发团队在主查系统的管理，大量的设计任务向供应商转移，并且可以做到并行开发这样，丰田公司可以用比较小的投入、在很短的时间内开发出一个新产品 在用户关系上，丰田公司也与大量生产方式不同首先，丰田公司营销人员的组织都是以小组为单位，小组作为一个集体统一计酬，小组成员在用户向他们提出详细问题时共同参与争论，而不象西方营销人员一样见到上门的顾客一哄而上。

小组成员在派往经销点售车前都要在丰田公司自己的大学接受产品、修理、服务、销售等方面的学问，不会出现经销员在展示V6发动机的汽车前，为四缸发动机的经济性争论其次，丰田公司的营销特别重视顾客对品牌忠诚度的培育当用户购买了一辆花冠车，用户就成为花冠家族中的一员，销售人员会经常打询问，为客户解决汽车使用中的问题第三，丰田公司采用订单销售方式，展场除了三四台展车以外看不到别的汽车，削减了场地和库存积压；客户在依据自己的需求确定订单后，十天后将会由工厂生产出来并直接送到客户家中这种方式当然得益于精益带来的比较快捷的制造周期。