人力资源第四讲.ppt

第四讲 员工招聘与甄选,引例：宝洁公司的招聘之道,宝洁在用人方面，是外企中最为独特的：与其他外企强调有工作经验不同，宝洁只接收刚从大学毕业的学生由于我国只在每年7月份有毕业生，宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生中国宝洁北京地区人力资源部经理傅旭明介绍说，在中国，宝洁90%的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来后来提升的 宝洁最看重大学生什么品质与能力？傅说，我们整个招聘过程，都特别注意这几点：优秀的合作精神，良好的表达交流能力，出色的分析能力，创造性和领导才能许多能力与品质不是由考试能考察出来的，要靠面试时具体的提问去衡量因此，在招聘大学生前，有关部门将对参加招聘的员工进行非常专业的培训为了保证面试的可靠性，只要需要，公司会从全球的公司中抽调相关人员，而不计代价引例：宝洁公司的招聘之道,在宝洁的整个考察过程中，没有一道题是死记硬背知识的笔试主要是考察解决问题的能力，多为智力题一般来说，这一关通过率在90%以上在宝洁公司的招聘宣传手册上，各部门对所学专业几乎没有任何限制，只要你能通过考察就行在宝洁，“学非所用”的人比比皆是宝洁不盲目追求高学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往占到70%—80%。

热心社会活动者优先”——如果你到宝洁去应聘，常常会被问到是否经常参加学校的各项活动或组织过哪些活动，而且还会问你许多相关的细节问题 每年10月前后，宝洁公司就开始在全国各大高校招聘新人了宝洁一般根据往年招聘的毕业生情况，有针对性地选择部分重点大学，并以每个大学为对象，成立专门的招聘小组小组成立后，第一项工作是在各高校召开“介绍会”，介,引例：宝洁公司的招聘之道,绍公司及其人才观，并发放报名表，要求在一定时间内寄回公司相关人员“阅表”后，进行第一轮筛选通过者由同学欲求职的部门进行第一轮面试；面试通过后，将进行唯一的一轮笔试；笔试通过后，进行第二轮部门面试，以基本确定是否会被录用如需要，一些部门还会请同学到广州总部去考察，以确认自己的选择思考： 企业招聘工作的有效开展需要考虑哪些问题？ 一个优秀的甄招系统能给企业带来什么优势？,课程要点,,1,2,甄选标准的界定,有效甄选系统的特点和优势,,6,招聘中的权责划分,3,人员补充决策流程,5,招聘策略,人员测评与选拔的方法,4,有效甄选系统的特点,标准化：每位求职者都会经历一样的选拔过程； 高效：花费多的选拔项目（如体检、管理高层面试）总上安排在最后，针对最有希望的候选人； 决策点明晰：及早制定决策点尽快筛出不合格者，管理人员对通过决策点和选拔项目的候选人的条件有共同的标准； 信息全面：每位求职者与工作有关的各个纬度的信息都不会被遗漏； 重点突出：尽可能地弄清重要纬度的情况，特别重要的纬度可调查两到三次； 减少信息重复：各管理人员的分工明确，不会重复提供工作和企业的信息。

有效甄选系统的优势,人才“命中率”高：招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间 成本效率：降低初期的培训和开发费用；大部分员工都有较高的生产力 吸引更多合格人选（例：百万年薪的招聘） 提高管理效率：管理人员能投入更多的时间关注好的员工，不必花大量时间在那不适合的员工身上 文化上更多样化,引例：斯坦罗泰克公司人员招聘,大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管 该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况 一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要身体检查等正式手续然后被聘用人员就会得到所分配的工作工作指示仅持续几分钟新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助案例：斯坦罗泰克公司人员招聘,斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平每个月都有一部分员工辞职他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准 由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。

但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题思考： 你认为在斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间是否存在联系？ 你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议？,课程要点,,1,2,甄选标准的界定,有效甄选系统的特点和优势,,6,招聘中的权责划分,3,人员补充决策流程,5,招聘策略,人员测评与选拔的方法,4,甄选标准：我们需要什么样的人才,专业能力：对应职务 核心员工能力：针对全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质 过去成绩与未来潜力：企图心和成就动机、学习能力,案例1,某民营企业老总从国有企业挖来一位管理经验丰富的人力资源总监，到任后却发现总监的思维模式与他格格不入，老总要求所有高管都要有开放学习的心态和快速反应的做事风格，而对思维固化，不愿改变自己以往的做事方式，办事慢吞吞，把大量时间花在揣摩各种人际关系上结果这位总监几个月就离开了企业案例2,某IT企业从高校招聘了一批研发人员为确保招到的是专业能力最强的拔尖人才，公司专门招纳中国最顶尖大学学习成绩最优秀的学生，并且通过标准化的专业能力测试确保万无一失但令公司主管意想不到的是，不少学生到了岗位以后只醉心于个人成就，喜欢钻技术上的牛角尖。

他们不考虑产品对客户的便利性，也不愿意和其他同事通力合作，导致新产品推出进展缓慢例：微软和英特尔的价值观,比较,微软强调个人技术能力，要求这种技术能力不但是一技之长，而且是作为爱好投入事业追求英特尔强调的是基于质量保证的纪律，是一种清晰的行为规范 微软需要的是那种具有天才特质和创造热情的技术领先者，而英特尔则更重视自觉以客户需求为导向的有效工作者 差异的根源——微软侧重于软件创新以取得优势，而英特尔则是以电脑芯片等硬件的研发生产而著称总结：员工标准的产生方式,讨论：“智商令人受聘，情商令人升职”,美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力、处理人际关系的能力和开创精神你在企业的地位越高，这些能力就越重要 另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力 Intelligent Quotient 智商 IQ Emotional Quotient 情商 EQ ，包括自我意识能力、 自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。

课程要点,,1,2,甄选标准的界定,有效甄选系统的特点和优势,,6,招聘中的权责划分,3,人员补充决策流程,5,招聘策略,人员测评与选拔的方法,4,人员补充决策流程,职位空缺分析,绝对空缺——有职无人 相对空缺——人不适事 对象性与规模性 规模性：空缺职位的人手数目，是量上的规定 对象性：哪些类型的职位缺人，是质上的规定 持续性与迫切性 持续性：人员短缺是长期性还是短期性； 迫切性：职位需求的紧急程度人员补充决策,补充新人 临时补充（外包、临时工、寻找兼职人员、租赁员工等） 长期补充 提高现有人员效率 加班 激励政策调整 工作重新设计,课程要点,,1,2,甄选标准的界定,有效甄选系统的特点和优势,,6,招聘中的权责划分,3,人员补充决策流程,5,招聘策略,人员测评与选拔的方法,4,招聘策略,招聘工作人员的选择（讨论） 招聘地点策略（讨论） 招聘时间策略（讨论） 招聘中组织宣传策略 招聘渠道与方式的选择,案例研究：招聘的地理区域,布利斯托公司是一家非处方药和化妆品制造商，它位于亚特兰大郊区该公司雇佣了420名全职工作人员，每年毛收入超过1亿美元 吉姆是该公司负责招聘工作的人力资源部经理在招聘初级文职人员时，吉姆主要通过当地一家私人就业代理机构进行。

这家代理机构严格遵循该公司的要求，在该公司邻近区域进行招聘因为吉姆偏爱具有乡村工作理念的人，因此居住在亚特兰大的人在招聘时将被排除在外他相信，这一策略的运用将大大减少发生高流失率、旷工率和迟到率的可能性他也相信，那些从当地邻近地区雇佣的员工将有助于提高他们所在工作群体的凝聚力招聘渠道与方式的选择,1.被动渠道还是主动渠道？ 竞争对手/合作伙伴 员工推荐 内部猎头 提供实习生机会,招聘渠道与方式的选择,1.内部招聘还是外部招聘 （1）内部招聘 布告招聘 利用技术档案的信息 主管推荐 思考：内部招聘有何优缺点？如何避免内部招聘的近亲繁殖？,内部招聘的优缺点,优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识； 候选人了解工作要求和组织文化； 这是奖励高绩效的方式，有利于鼓舞员工士气； 减少岗前引导培训，降低公司的成本 缺点： 导致“近亲繁殖”和为了提升的“政治性行为”； 需要有效的培训和评估体系； 可能因操作不公或心理因素，导致公司内部矛盾2）外部招聘,广告招聘 广告所要传达的信息：①一个准确的工作或组织说明；②强调能吸引未来员工的工作特性及其它因素； ③求职者该如何申请；④树立企业形象的信息 两个关键问题：一是使用什么媒体，二是如何设计广告。

媒体选择要考虑的因素：招聘对象、传播面、容易接受性、专业性、可靠性、时效性、成本等 广告结构的AIDA原则：注意（attention）、兴趣（interest）、欲望（desire）和行动（action） 讨论：如何评价现实中企业用虚假高报酬吸引人才？,（2）外部招聘,校园招聘会 选派能力较强，的招聘人员 即时答复 公司政策能体现公平、诚实和人性化2.外部招聘,雇员推荐和申请人自荐 对应聘者测试后才可录用 请相关专业或相关领域的熟人介绍有能力的人来应聘 被录用后别介绍人尽可能不在介绍人领导下工作 如果推荐人的职业能力不足以评价所推荐人的职业领域时，不可采取此方式2）外部招聘,人才招聘会 职业介绍机构 猎头公司 网上招聘 思考： 外部招聘有何优缺点？,外部招聘的优缺点,优点： 更大的候选人蓄水池； 会把新的技能和想法带入组织； 激励老员工保持竞争力，发展自身技能 缺点： 增加与招聘和甄选相关的难度和风险； 需要更长的培训和适应阶段； 内部的员工可能感到自己被忽视； 新的候选人可能并不适应企业文化，增加搜寻成本案例研究：希望集团的人员招聘,希望集团在招聘中采用“四条腿”的方针第一，在学校里招收一些应届毕业生，进行培养；第二，面向社会招聘一些有实践经验的人才，包括竞争对手的人才；第三，企业内部培养一部分；第四，亲友、熟人推荐。

一方面，董事长刘永好个人不用亲属，另一方面，董事长鼓励企业员工推荐推荐的成功率往往高一些，因为推荐的过程和也是一个担保的过程，认同的过程 在用人上，希望集团董事长采取“稳住重点，流动一般”的原则，以保持人才的鲜活和知识的更新，总经理的高级干部相对比较稳定，但高级干部也保持有5%—10%的流动，因为有流动才会有压力，有压力才会有动力 问题：你认为希望集团“四条腿”的招聘方法有何特点？是否符合中国国情？请提出你对这种招聘方法的看法课程要点,,1,2,甄选标准的界定,有效甄选系统的特点和优势,,6,招聘中的权责划分,3,人员补充决策流程,5,招聘策略,人员测评与选拔的方法,4,甄选中的责权划分,用人部门职责 辨识人员补充需要 向人力资源部门传达需要（28—90天） 参与招聘活动 与求职者接触，传达有关信息（公司干什么、一些事实数据、公司历史、空缺的职位、工作环境、发展前景、鼓励提问） 人力资源部门职责 规划整个甄选过程 实施甄选计划 评价整个甄选活动,课程要点,,1,2,甄选标准的界定,有效甄选系统的特点和优势,,6,招聘中的权责划分,3,人员补充决策流程,5,招聘策略,人员测评与选拔的方法,4,传统鉴人之道 心理测验 履历档案分析 评价中心技术 面试的方法与技巧,对应。