生产计划与管制.ppt

第八章生產計畫與管制大綱•8-1 生產類型介紹•8-2 生產預測•8-3 生產排程•8-4 物料管理•8-5 及時化生產 JIT 與限制理論 TOC8-1-1產品定位策略•產品定位策略是指一個公司所選擇保留存貨的方式，其主要的因子是製造的前置時間（即顧客所願意等待產品交貨的時間）與顧客要求量身訂做的程度其可分為：•存貨生產 (make to stock)•接單生產 (make to order)•接單組裝 (assemble to order)圖8-1 不同之生產型態存貨生產(make to stock) •存貨生產的定位策略強調的是立即交貨、品質優良、價格合理的標準品在此策略中，顧客一般是不願意等待任何的交貨延遲因此在存貨管理上必須維持一定的庫存量•完成品會維持相當大的庫存量，因為必須提供各式各樣的尺寸、顏色及型式在此環境下，主生產排程的目的是維持預期完成品的數量，因此適合於大量生產的環境•圖 8-1 的類型一即屬於存貨式生產接單生產(make to order)•接單生產的生產方式乃是依照顧客的要求量身訂做，保有共用物料的庫存接單生產方式意味所提供的產品或服務是針對特殊之客戶所設計，如訂製的模具、少數特殊的零件等。

•接單生產成本較高，生產方式較類似於少樣多量的生產方式，如圖8-1類型二所示•接單式生產的定位策略是提供技術能力以製造特殊的產品，廠商通常是等到接到訂單到才進行生產，因此顧客必須忍受一段蠻長的前置時間 生產方式評估準則存貨生產接單生產產品種類少樣多量少量多樣管理重點預測準確交期縮短儲存型態成品庫存原物料庫存例子家電製造特殊引擎表8-1 存貨生產與接單生產之比較接單組裝(assemble to order)•接單組裝是提供高品質、價格具競爭性、短時間即可組裝完成的最終產品•在接單組裝生產的環境裡，零組件和次組件可能自製，也可能向外採購，只要庫存少樣的零組件與次組件，即可很快的組裝出多種組合•圖8-1的類型三即是這種情形8-1-2 製程定位策略•製程定位策略主要可分為四大類：•第一、二種是依循一定之生產程序的連續生產方式•第三種是生產變化性大且數量少的零工生產方式•第四種是生產單一且複雜產品的專案生產連續性生產與間斷式生產 連續性流程的產量非常高，產品種類變化少，中間的半成品運送完全自動化，大多是指液體、化學品等大量料件的生產或處理石油提煉即是一個例子連續式流程的特性為：1.效率高。

3.標準化程度高2.較不具彈性 4.需求量大間斷式生產其特性與連續性生產相似，主要的差別在於間斷式生產所產出的產品為可分離的一件一件的產品，此種生產方式的產品標準化程度極高，且生產效率極佳，例如汽車裝配廠，家電裝配廠均屬此類零工式生產•零工式生產流程是將一群具有相同功能的機器設備（例如銑床、鑽床、搪孔機、沖床和組裝設備）擺在一起當工件在不同的工作中心或不同的部門流動時，同時也正在進行不同的加工程序•零工式生產的作業可以流經相同的路徑，也可以流經不同的路徑廠房的佈置會考量整個製造環境，讓產品可以有許多的生產路徑零工式生產的特性1.泛用型的生產及物料搬運設備可加以調整，以適用不同型態的產品2.不同的產品是以批的型式加工，且不同的批是在同一時間在不同機器上進行加工3.加工程序單上需詳細加工的路徑及加工中心的名稱4.生產管制需有詳細的工令及現場設備資訊5.各工作中心的負載各有不同，亦即每一個工作中心的使用率不同6.資源的利用，包括物料、人員及工具，必須配合工單的安排定點式生產（（專案式生產））定點式生產的特徵為所有材料、工具以及人員均帶到產品的製造現場。

此種生產方式可見於製造輪船、建築物、公路施工、大型特殊用途的卡車、渦輪引擎、潛水艇等產品，此類產品無法從一個工作中心移至另一個工作中心定點式生產方式有以下的特性：1.人員都是經驗豐富、具有高度技術而且能獨立作業的技術員2.數量通常很少，而且大部分都是按顧客所需來設計3.適當的時間裡，必須充份供應工具、人工以及各項資源，以避免造成閒置 8-2 生產預測•預測 (forecast) 通常會針對個別產品、個別顧客之需求而進行需求可分為獨立性需求與相依性需求兩種，獨立性需求是指產品或服務的需求不直接來自其他產品或服務的需求相依性需求是指產品或服務的需求來自其他的產品或服務的需求而預測主要是針對獨立性需求預測的目的與條件預測的目的是希望在事前瞭解未來不確定之情況，並在事前擬定各種因應計畫，以降低未來的風險因此作預測時必須注意下列事項：1.預測需以有意義的計量單位來表示2.應針對公司產品線中的產品群或每一個個別產品做預測3.預測很少完全正確，因此最好能保有彈性，以因應誤差4.預測時應考慮各種行動所需的前置時間5.預測必須有時間性，近期預測較準，時間增長，準確性降低6.預測可用的資料越多，預測越準確。

7.應將預測書面化8.預測應容易瞭解與使用預測的步驟預測過程有六個基本步驟，詳細內容如下：1.決定預測的目的與何時需要預測2.建立預測所需的時間幅度，預測之時間愈長，精確程度愈低3.選取預測方法4.蒐集與分析適當的資料5.準備預測6.檢視預測，確認預測是否執行得令人滿意若不滿意，則重新檢查其方法、假設、資料的正確性等，並依需要加以修正，以準備下一次的預測預測的方法•預測的方法分為兩種：定性法和定量法•定性法係依主觀判斷作預測，通常缺乏精確的數字描述定量法主要由客觀數據和歷史資料所組成•定性法允許在預測過程中加入人性因素、個人意見、預感等條件定量法涵蓋客觀的歷史資料，或使用因果變數作預測的關聯模型•在實際應用時，會使用其中的一種或兩種方法均使用有時這兩種方法亦可用來彼此作核對定性法•主管意見法 所謂主管意見法，是指依據較有企業整體概念的主管之意見，來進行銷售預測•市場調查法 企業可僱用專精於而場調查的公司，藉由普查或訪問等方法來從事產品或服務的預測•銷售組合法 收集銷售員的意見來建立預測值，這是假設越接近顧客或最終產品使用者的人，越瞭解產品或服務未來的需求•德爾菲法 (Delphi method) 德爾菲是彙整專家觀點作成預測結果之研究方法，此方法是在不聚集專家到同一個地方的情況下，得到專家們的一致意見。

定量法——簡單移動平均•簡單移動平均法 (Moving Averages) 常應用於短期的需求預測移動平均法是求取時間數列中最近幾期資料的平均數，如此一方面可以保持反應最近的市場狀況，另一方面亦可以將隨機變動的因素平均分攤於各期，使其對預測的影響減至最少，因而能增加預測的正確性簡單移動平均法的公式如下：•Ft=其中 Ft 為第 t 期的預測值；n 為期數；Ai 為第 I 期的實際歷史資料例題：已知某公司過去六個月銷售資料如下：月123456銷售量303525303941試用簡單平均法以(1) n=3與(2) n=5求第七個月的預測值解：(1) n=3 F7=(2) n=5 F7=故當n=3時，7月的預測值為34=34 故當n=5時，7月的預測值為34定量法——加權移動平均 •在移動平均法中，毎一個元素的比重是一樣的但在加權移動平均法中，會賦予每一個變數相對應的比重値，且這些比重的加總和等於一一般來說，最近的資料在預測上都是較重要的指標，故有較高的權重因此這種方式的預測結果會比簡單移動平均有更高的可靠性加權移動平均法的計算公式如下：Ft=Wt-1At-1+Wt-2At-2+…+Wt-nAt-n•其中 Ft 為第 t 期的預測值； n 為期數； Ai 為第 i 期的實際歷史資料；Wi 為第 i 期的歷史資料權重。

例題： 已知某公司過去六個月銷售資料如下，試用加權移動平均法最近時期的權重為0.5，次之為0.3，再次之為0.2，求第七個月的預測值解：F7=0.5(42)+0.3(39)+0.2(33)=39.3故7月的預測值為39.3月123456銷售量252725333942定量法——指數平滑法•指數平滑法亦是一種常用的預測方法，它給予各期的權重會呈指數分配的型態此外，指數平滑法不需要使用大量的歷史資料指數平滑法的計算方式如下： Ft=αAt-1+(1-α)Ft-1= Ft-1+α(At-1-Ft-1)•其中 Ft 為第 t 期的預測值；Ft-1 為第 t-1 期的預測值；At-1為第 t-1 期的實際歷史資料；α為平滑指數例題：某一冷氣工廠使用指數平滑法預測每年的銷售量，平滑指數為0.3假設上一年的預測值為30000台，而實際銷售為31000台，則今年預測可賣幾台?解：F2=αAt-1+(1-α)F1 =0.3(31000)+0.7(30000)=30300(台)故當平滑指數為0.3時，下一年的預測值為30300台定量法——最小平方法•最小平方法是將時間線上之不同數據點配置成一個方程式，以此來代表需求的趨勢。

企業在進行預測時，可依所蒐集的實際需求資料，求出此方程式其方法係利用簡單線性迴歸分析 (Simple Linear Regression) 中的最小平方法來求出回歸係數 b0, b1•假設時間點 t 的實際需求量為 Yt，縱座標值為預測需求 Tt，則最小平方直線方程式為 Tt= b0+ b1t其中 t 為期數，係數 b0 為截距（即當時間 t=0 時之直線縱座標值），係數 b1 為最小平方直線的斜率計算公式如下：•b0= , b1=月份 (t)12345銷售量 (Y)220310450600720t12345 =15Yt220310450600720 =1400t21491625 =55tYt220620135024003600 =8190b1=b0= =3200/5-129(15/5)=73T6= b0+ b1(6)=73+129(6)=847（台）故第六個月的預測值為 847 台例題：已知某電視製造公司過去五個月的銷售數量（台）如下：以最小平方法求其方程式，並預測第6個月之銷售數量？解：計算過程如下8-3 生產排程 •規劃 (Planning) 是管理程序的第一個步驟，它包括了選擇可衡量的目標及決定如何來達成。

規劃是執行與控制的先決條件，沒有規劃，就沒有採取行動與衡量成果的基礎•執行 (execution) 是規劃的實現，管制 (control) 則是將實際獲得的結果與預期的結果比較，以決定是否修正目標或執行的步驟規劃、執行與管制是一個連續不斷的程序•生產排程的概略流程如圖 8-2 所示圖8-2 規劃活動的概觀規劃總時程(Planning Horizon)規劃時程因應執行所需可分為長期、中期與短期規劃，而各時程的長短依公司組織的作業環境而定1)長期規劃的時程應該超過購買新設備所需時間，這也許是 一年或更長，也可能短至數個月2)中期規劃乃是依產品群在設備限制下來發展總合生產率與 總合存貨水準中期規劃的範圍從未來一、二個月至十二 個月均有可能3)短期規劃的時間長短並沒有明確的定義短期規劃是一連 續不斷的活動，不斷地修正中期的預測和規劃，以發展短期 生產排程細部計畫的草稿，這通常需要數天或數週的時間長程規劃•企業預測 長程規劃以反映整體企業環境（包括政治、社會、經濟、技術及競爭因素）之企業預測開始•集體規劃 為規劃產品群的產量，必須先確定需求水準，而後再利用數學模型或邏輯推演來求得一特定計畫，依此再確立生產水準、員工人數、加班情況及外包數量等。

•資源需求規劃 此為根據長期規劃及企業預測的結果，探討如何獲致所需資源，以滿足製造及服務的需求•財務規劃 產品、行銷及生產會需要使用到資源，如設施和設備，而其又會需要財務一般的作業需要資金，而銷售會產生收益組織是否有完成長程計畫的財務能力需加以驗證確定可取得所需資源之後，才可進行生產計畫中期規劃•配銷需求規劃 當配銷中心擁有多個分支倉庫時，將分支倉庫之主生產排程集合成配銷中心之主生產排程的過程稱為 DRPDRP 可根據各地倉庫訂單的數量與時間，將工廠的生產與配銷實際地連結在一起•需求管理 需求管理的主要功能在決定總合需求需求管理的決策應反應未來的需求預測需求管理的輸出結果是各時期、各產品群組的需求主生產排程主生產排程乃是依生產規劃所計畫之產品群的產量，並考量了個別產品的預期交貨數量及交貨時間，所製定之個別產品的生產數量與時間主生產排程包含的項目於下：1.期初存貨：為製作主生產排程開始時之現有庫存量2. 預測：預測可直接由短期預測中獲得，這是製作主生產排程最基本的資料3.顧客已訂訂單量：此數值表示在某一特定時期顧客已實際訂購的數量4.預計庫存量：此數值表示在某一特定時間內的預計庫存量。

主生產排程（（續）） 5.計畫生產量：此為針對此一產品，計畫生產或 訂購之批量 6.可承諾量：表示在下一個主生產排程之前尚可 承諾顧客訂購的數量 •粗略產能規劃 用來驗證 MPS 之可行性，確保有足夠的產能，使主生產排程可順利進行•物料需求規劃 根據主生產排程所規劃之產品數量，利用物料清單 (BOM) 將產品數量轉化為零件或原物量的需求，再根據前置時間的到推及批量政策，以決定零件或原物料的生產時間及數量•產能需求規劃 為求取短、中期資源需求的過程，其輸入包括 MRP 計畫訂單開立、作業時間、現場負荷、途程安排等資訊，其產出為各加工中心的負載報告短期規劃•最終裝配排程 在接單組裝的環境下，最終配置排程常以個別的顧客訂單來描述，在存貨生產的環境下，最終裝配排程是對最終產品之特定數量的承諾•生產活動控制 乃為確保 MRP 所獲得之結果能夠貫徹，以使實際生產作業的執行與規劃活動相互配合之活動•採購規劃與管制 採購的規劃與管制同等重要雖然和自製零件的規劃與管制可能有異，但原則是一致的8-4 物料管理 8-4-1 物料管理的意義物料管理的目的，乃是透過規劃、執行、查核的管理循環，對既定的需求，適時、適量、適質、適價且適地的提供給企業相關部門，在最經濟的空間、設備、存貨與服務的情況下，達到最大的供應效力。

物料的編號良好的物料編號系統，常有下列的功能與優點：(1)增進物料資訊的正確性2)提高物料管理作業的工作效率3)減低物料存貨，降低成本4) 評估物料管理績效物料編號的程序(1)成立物料分類專案小組2)擬定物料分類計畫的工作事項3)收集與分析相關資料4)擬定物料分類與編號系統5)進行物料分類工作6)試行與檢討修正7)正式推行物料編號的原則 運用優質的編號原則，可協助物料管理人員有條理及有效率地建構物料編號系統物料編號的原則包括： 1.觀念的統一2.分類須全面性3.分類須確切實用4.分類必須依序展開5.分類必須配合事業之目的6.分類應考慮電腦化物料編號的方法物料編號的方法須因應各企業所運用物料的特性，予以斟酌變通下列四個基本方法，在進行編號工作時可考慮混合使用：(1)英文字母法：以英文第 1 個字母代表某類用途或材質的物料，如 E 代表電子類 (electric) 及 P 代表塑膠類 (plastic) 等2)按數字順序編號法：此方法由 1 開始往下編，通常用於帳號或發票編號，屬於延展式的方法3)按實際意義的編號法：編號時使用部分或全部編號代表材料的重量、尺寸、距離或其他特性。

4)暗示編號法：用數字與文字的組合來編號，編號本身隱含表示材料的內容8-4-2 物料需求規劃•物料需求規劃 (material requirements planning, MRP)為使用物料清單 (bill of material, BOM)、庫存狀態紀錄 (inventory status record) 及主生產排程 (master production schedule, MPS) 等資料，來計算物料需求的技術•物料需求規劃會對主生產排程規劃的項目進行物料的規劃，以作為管制人員開立製令及採購規劃人員規劃採購作業的依據MRPMRP 的簡稱用於三個相關的情況中，這三個相關的情況分別是：1.MRP I：物料需求規劃 (material requirements planning)2.閉圈式物料需求規劃 (closed-loop MRP)3.MRP II：製造資源規劃 (manufacturing resources planning)圖 8-4 是 MRP I、閉圈式 MRP、MRP II 的概觀及關係MRP I 是閉圈式 MRP 的一部分，而閉圈式 MRP 又是MRP II 的一部分。

圖8-3 MRP II之概觀，包含MRP I與封閉式MRPMRP I•MRP I 是最早發展的 MRP，有時亦被稱為小 MRP (Little MRP) 或單純 MRP (Just MRP)，其根據主生產排程 (MPS: master production schedule) 所規劃之產品，計算所需的次組件、零件與物料的數量、需求日期以及令單核發日期閉圈式MRP•閉圈式MRP是在發展更明確的製造管制系統時發展的，它包含產能需求規劃 (CRP: Capacity Requirements Planning) 及提供製造中之令單的進度之回饋•在前端它將主生產排程連接至生產規劃程序，利用物料需求規劃來發展產能需求規劃，然後將依MPS和MRP產生之規劃的產能使用率與實際可用產能作比較，用以確認規劃是否可行•一旦建立了可行的規劃之後，閉圈式MRP進行現場管制與採購管制來結束規劃與管制系統，亦即它會衡量實際生產和供應商績效，並與規劃比較，此回饋可提供管理者檢視是否須要修正方案，以及哪一方案最恰當製造資源規劃 MRP II •製造資源規劃 (MRP II) 是後來才發展的 MRP II是以企業整體的角度，將物料需求與企業運作的其他資源搭配起來，進行整體的計畫、執行與控制。

•MRP II延伸了MRP， MRP純粹只應用在計算材料的需求，而MRP II則應用在所有與製造有關的資源上，並具回饋機制，其最大的特點在於將企業流程與財物報表相互結合，以供決策者瞭解財務相關資訊物料需求規劃的功能•存貨管理方面：物料需求規劃會對相依性需求的項目，如原物料 (raw material)、零組件(components) 與次裝配件 (subassembly) 進行存貨的規劃與管理•在排程規劃方面：物料需求規劃會根據主生產排程的資料，規劃各零組件的到期日，以提供生產現場製令排程，及採購單位規劃採購之優先順序的資訊物料需求規劃的輸入資訊•MRP需要的資訊包括： 主生產排程 (MPS) 主生產排程是公司依各料項數量按時間先後所排的計畫，其對MRP有主要三種功能：(1)製造哪些產品，(2)何時需要這些產品，(3)這些產品需要多少量 物料清單 (BOM) 物料清單 (BOM) 為包含次裝配件、零件及原物料的清單，此清單詳列了裝配某最終產品所需的各種項目與數量低階編碼•有的料件在物料清單中可能會有兩個以上的階層需要它譬如，在圖8-5中，料件B有階層1與2BOM軟體根據所需的最低階層，指派階層碼給每一料件，此即為低階編碼 (low level coding)。

圖8-5 低階編碼庫存狀態記錄庫存狀態記錄的內容應包括：1.零件名稱5.前置時間2.零件編號6.訂購批量3.庫存量7.供應商名稱4.在途量MRP處理程序在MRP處理程序中，包括下列六項單元：1.毛需求：所謂毛需求 (gross requirements)，係指從物料零件表將主生產排程總表加以分解後所得到的某物料項目數量而言此數量沒有將持有存量或預定接收量列入考慮2.淨需求：所謂淨需求 (net requirements)，係指毛需求減掉持有存量與預定接收量所得的差額換句話說，淨需求便是某時期之實際所需數量3.預定接收量：所謂預定接收量 (scheduled receipts)，係指從供應商、協力廠或其他地點預計要收到的數量MRP處理程序（（續））4.計畫持有存量：所謂計畫持有存量 (projected inventory on-hand)，係指在每一時期開始，所能持有的預期存量而言5.計畫訂單接收量：所謂計畫訂單接收量 (planned-order receipts)，係指在每一時期計畫接收的數量6.計畫訂單開立量：所謂計畫訂單開立量 (planned-order releases)，係指每一時期的計畫訂購數量。

在訂單開立後，則「計畫訂單開立量」就變成「預定接收量」了上述六項單元可觀表8-3之時程化計畫表表8-3 MRP計畫表 週次項目12345毛需求預定接收量計畫持有存量淨需求計畫訂單接收量計畫訂單開立量8-4-3 採購管理採購是指企業為取的所需要的物料、零件、供應品等，因而所採取的行為或活動採購之重要性，可由下列數項看出其端倪：1.通常製成品成本的 60 % 以上係來自採購的零件與物料2.通常零售與批發公司進貨成本佔銷售額90以上3.進貨的品質與交貨的時間對生產／作業有重大的影響採購的目標採購的目標，就是以適當的價格，從適當的來源購買適當品質與數量的物資，並交貨於適當的地點採購的基本目標如下：1.維護物資的繼續供應，以確保製造與銷售之進行2.在經濟利益下，對原料與物資作最佳的投資3.避免原料與物資的浪費4.以最低成本取的所需的物資，並獲得需要的品質與服務5.維持組織的競爭地位採購介面採購的介面 採購與許多其他功能領域以及供應商都有緊密之關係1.生產單位 為原物料需要的主要來源為達到品質、數量、交貨目標，生產單位必須與採購人員密切合作規格的改變、取消，或者數量、交貨期的變更，都必須立刻傳達採購人員，以便使採購有效率。

而採購部門在合約的協商，會需要法務部門的協助另外，在非例行採購特殊規格的物料時，也需要用料部門的協助2.會計 (accounting) 負責處理供應商的付款當貨物驗收後，必須立刻通知會計部門，以便得到可能的折扣有許多廠商，資料處理是委由會計部門負責，包括存貨記錄、核對發票與檢視供應商績效採購介面（（續））3.設計與工程 (design and engineering) 為準備原物料規格的單位，因此必須與採購溝通採購部門與供應商常常接觸，因此能夠傳達有關新產品與原物料改善的資訊給設計人員此外，設計與採購人員也會討論規格、設計或原物料的變更是否能減低購置項目的成本4.驗收部門 (receiving) 應檢核所購置項目的進倉，並決定其品質、數量與時間目標是否符合需要，然後把貨品進行儲藏當進貨延誤時，必須通知採購；而當貨物驗收後，須通知會計部門準備付款5.供應商 (suppliers) 應與採購保持關係密切，以便得悉應採購何種原物料以及品質、數量、交期上有何特殊的規定採購必須對供應商評等，以提供產品與原物料改進的資訊圖8-6 所示者，為採購與其他部門的互動之全貌圖8-6 各功能領域與採購之互動採購週期(Purchasing cycle)採購週期始於組織機構內有對外採購原物料、設備、供應品或其他貨品的請求，而當採購部門接獲通知採購品已驗收滿意時，採購週期便告結束。

採購週期之主要步驟列示如下:1.採購部接到請購單2.選擇供應商3.下達訂單給供應商4.檢視訂單5.訂貨驗收外部尋源所謂外部尋源 (outsourcing)，係指從外部來源採購貨品或服務，而不在內部製造貨品或提供服務然而外部尋源也會帶來風險其風險不外乎：(1)對零件之失控2)更依賴供應商3)自己內部缺乏加工的能力 外部尋源的考量因素公司在決定是否採行外部尋源時，應考量下列因素：1. 自製成本與外購成本之比較2. 可能的季節變動3.供應商能捉供的品質與廠商自製品質能力之比較4.組織機構能提供之產能5. 自製與外購之前置時間6. 技術是否穩定7. 必要的作業與目前的作業之一致性或衝突的程度全球性供應鍊•當國際貿易障礙落幕時，許多公司正擴展全球性營運這呈現著龐大的機會並開敝著許多未開發的產品與服務市場競爭者增加了，因而即使只有在單一國家營運的公司，也面臨著日益增加的國外競爭•與國內供應鏈相較，全球性供應鏈管理面臨了更重大的挑戰距離與前置時間顯然變得更為重要，因為供應鏈變得更為擴展語言與文化的差異、通貨差異與貨幣波動等，都是全球性供應鏈管理應處理的課題8-4-4 存量管理•存貨包含了在生產及配銷過程中所需的各種貨品及物料。

原材料、零組件與成品都屬於存貨，因為它們都是在生產及配銷過程中所需的供應品•適當存貨能帶來的好處，因而值得耗費成本於存貨的管理因為缺少適當的存貨可能會中斷製程，缺少了元件會迫使生產線停頓，昂貴的設備可能會因缺少其中一個很便宜的耗材而閒置•不論是製造業、批發業或零售業，在正確的時間與正確的地點有可供使用的正確物品，此為確保達到客戶服務、生產力、利潤與投資報酬率等組織目標之重要關鍵存貨發生的原因為順利提供生產所需的物料以及滿足顧客對產品交期與數量之要求，任何企業均不得不積存一些存貨存貨之所以發生其主要之原因如下：(1)因應淡旺季之變動(2)彌補市場預測之誤差(3)享受購價折扣之利(4)因投機而增加存貨(5)為確定順利而堆積存貨(6)滿足客戶隨時取貨之慾望(7)為達到經濟訂購量之需求(8)前置時間存貨的壞處•存貨會積壓資金、佔用儲存空間、需要去管理它、會毀壞、會過時作廢、需要課稅與保險金，以及需冒失竊與遺失的風險•存貨會掩蓋住不良的管理，讓管理者不察管理上的問題在這種情況下，存貨會增加成本與生產力但卻無法增加淨利（此時存貨應視為是一種負債）存量管制的兩個主要目標存量管制的兩個主要目標(1)達到客戶服務水準（將正確的貨品、正確的數量、在正確的地點與時間內交給顧客）。

2)使存貨的訂購與持有成本最低 存貨的功能•存貨的主要功能在於作為緩衝 (buffering) 與分隔 (decoupling)•存貨可作為客戶需求與製造產能之間、完成組裝的需求與可供使用的元件之間、一作業所需輸入的物料與前一作業的輸出之間，及製造與原材料供應之間的緩衝存貨還可將需求與對供應源的直接依賴分隔開來存貨的種類•存貨根據功能的不同，可分為：預期存貨 (anticipation inventory)批量存貨 (lot size inventory)波動存貨 (fluctuation inventory)運輸存貨 (transportation inventory)服務零件 (service parts)預期存貨•例假日之停機、銷售旺季、促銷及罷工，都可能促使企業組織生產或購買更多的成品、元件、物料或供應品此預期性的存貨可使組織應付預期的大量需求與供應不足之情況批量存貨（（週期性存貨））•許多情況下，以料件被消耗的相同速率生產或購買貨品是沒有效率的有效率的生產速率往往是比消耗速率來得大假若使用較低、配合需求的生產速率，那麼它將比較花錢波動存貨•供與需都會發生波動要對產品的需求預測做得很精確是不可能的，最多只能知道需求波動的範圍大小，應以存貨來滿足成品需求的最高峰。

•生產過程中的各個階段，並不一定是實體上相連在一起事實上，各元件常常是在不同地點製造，然後運送至一位置進行組裝若希望生產及配銷過程不會中斷，則從一階段至下一階段間，必須保有庫存從一階段移至下一階段的料件稱為運輸存貨，它們包括從成品倉庫運送至客戶的所有料件，還包括從企業的一工廠運送至另一工廠的所有料件運輸存貨 服務零件作為設備或其他需求之更換零件的庫存料件稱為服務零件服務零件需做獨立的功能分類，其理由有二：(1)它們的需求通常非常低且不穩定；(2)缺料的成本相當高存貨決策成本與存貨管理決策相關的成本有四種：(1)準備成本 (preparation cost)(2)持有成本 (carrying cost)(3)缺貨成本 (stockout cost)(4)產能相關成本 (capacity related cost)準備成本•準備成本包括簽發採購或生產令單時所需的所有活動之成本譬如填寫令單、準備規格、記錄令單、追蹤令單、處理發票或工廠報告，以及付款準備的成本•生產令單通常需要整備，包含夾具的裝設、調整機器設定、檢查生產的首項料件，及作業結束時卸下夾具以上這些作業的人力與機器成本屬於準備成本的一部分。

準備成本有時亦稱為訂購成本 (ordering cost) 或整備成本 (setup cost)持有成本•持有成本是料件成為存貨後所衍生的各種成本，包括毀壞、過時、失竊、保險與課稅的成本，以及因搬運、空間與記錄保存的需要而造成的儲存成本•上述的每一種成本對不同料件的相對重要性會有所不同譬如，流行服飾的過時成本就很高失竊、毀壞、過時與受損成本隨行業而異，也隨產品不同而不同這些成本可靠經驗中存貨價值的比率來估計會計可提供保險的成本，而隨地區的不同稅務也會不同缺貨成本•缺貨發生於存貨不足以滿足訂單的情況缺貨發生時可分成兩種情況：延遲訂單及無延遲訂單•在延遲訂單的情況下，客戶願意等候料件，客戶可能是此成品的買主或公司組裝部門的使用者缺貨成本無法用簡單的方法計算，損失商譽會如何影響客戶未來的採購是個未知數產能關聯成本擴大或減小產能是中長程總合規劃決策的結果當產能增加，成本可能會因下列因素而增加：1.雇用與訓練員工2. 學習曲線效果3.購買設備而大量的產能減小亦會對成本造成影響，此原因包括：1.解雇（遣散費）2.生產率變動與人事重新佈局所引起的暫時性無效率3.士氣低落ABC分析法•處理存貨的第一個重要步驟就是進行ABC分析。

柏拉圖注意到在許多情況中，相當少數的重要要素卻支配了大部分的情況，因此他臆測控制重要的少數將可控制大部分的情況•應用ABC原理於存貨管理時包括：(1)依相對重要性將存貨料件分類；(2)對不同的類別建立不同的管理控制，其控制程度與該類別的重要程度相對應 ABC分析的三種等級ABC分類採用下列三種等級：(1)A類：非常重要2)B類：普通重要3)C類：較不重要分類的準則應反映出料件控制的困難點，及該料件對成本與利潤的影響ABC存量管制方法•對A物料之存量管制：A類存貨價值高、項目少，但需要積壓大量的資金，故A類物料的需求需有完整的記錄，藉以分析其需求型態、需求數量與需要時間．並適時提出訂購，盡量降低存量，以避免浪費大量之存貨持有成本與積壓大量資金ABC存量管制方法（（續））•對C物料之存量管制：C類存貨價值低、項目多、需要資金小倘若設立完整的記錄嚴格地執行存量管制，則所能節省的費用也許低於所增加的成本•B類物料介於A類物料與C類物料之間：對於B類物料之末來需求量不必作過詳細之預測，只要每日對存量之增減加以記錄即可經濟訂購批量經濟訂購批量 (EOQ: Economic Order Quantity) 是最簡單的存貨控制模式，其求算訂購批量以使得年存貨成本與訂購成本總和最小。

存貨項目的單價通常不列在總成本中，此因單位成本不受訂購量的影嚮EOQ模式的基本假設如下：1.只涉及一種產品2.年需求率已知，而且需求均勻遍布於整個期間之中，故假設需求率為固定3.前置時間固定4.物料一次全數送達5.不允許短缺發生經濟訂購批量（續）•經濟訂購批量反映出保有成本與訂購成本之間的權衡取捨關係隨著訂購數量的變動，當一種成本減少時，另一種會增加如圖8-9所示EOQ模式中的目標函數式表示如下：•年總成本=年訂購成本+年持有成本 TC(Q)=(D/Q) (S)+(Q/2)(H) •其中D：年需求率； S：訂購成本； H：持有成本／個／年； 由圖8-9 得知，TC(Q) 函數是一個凸函數，故令其一階導數為 0 的Q值，即 =0，此即為最佳訂購量Q* 因此可求得Q*= 圖8-9 訂購批量的成本曲線安全存量•在訂購點系統中，安全存量要應付的只有前置時間的需求變動，但在定期盤存中，安全存量須應付在檢視期間與前置期間的需求變動在訂購點訂購系統，通常大量需求會促使訂單在到達訂購點的同時立即發出8-4-5 倉儲管理倉儲管理有下列四個目標：1.降低成本。

2.維護存貨的品質3.保持存量紀錄的正確性及料帳的一致性4.維護倉儲工作場所的安全性而因為物料盤點是達成「降低成本」與「保持存量紀錄的正確性及料帳的一致性」兩大目標之重要功能，因此盤點作業相當重要定期盤存制(Periodic-review System)•定期盤存制以固定間隔期間（如每週、每月）實體盤點存貨項目，以便決定各項目要訂購多少許多小型的零告業就是用這種方法，管理者定期檢查貨架與庫房，以確定現存的數量，然後估計下次到貨之前將有多少需求（或以最大庫存水準作考量），並以此作為訂購數量的基礎定期盤存制利用圖8-10圖形說明如下圖8-10 定期盤存制示意圖定期盤存制特色說明：：(1)每隔一段時間就盤點存貨並發出訂單2)此制度的訂購週期與最大庫存水準固定，但訂購數量不固定3)適用範圍： a.存貨項目眾多，而數量甚少，故不便每項分別 購買時b.從同一地點訂購多種不同項目，期望獲得數量折扣，或降低訂購成本時定期盤存制特色說明（（續））(4)定期盤存制之優點：a.同一訂單訂購多項，節省訂購成本b.容易得數量折扣c.運輸次數少，因而運輸成本較低5)定期盤存制之缺點：a.安全存量較高。

b.控制不購嚴密，必須等盤點才知是否出問題永續盤存制(Continuous-review System)•以永續為基礎，對存貨的領用保持追蹤，以便系統能隨時提供各項目的最新存量當現有存量到達某個預定最低時，就訂購固定的數量永續盤存制可用圖8-11圖說明如下圖8-11 永續盤存制示意圖永續盤存制模式特色說明(1)此系統大都採用定量訂購方式2)在此制度下，存貨記錄乃時時更新，存貨一旦降至訂購點以下，則應提出請購，而其訂購數量為Q3)在此制度下，訂購間隔時間變動，而訂購數量與訂購點乃是固定的4)平均存貨量：平均存貨量=安全存量+訂購量／2(5) 此制度適用於單位價值高，需嚴密控制之物料永續盤存制模式特色說明（（續））(6)永續存貨制之優點：a.安全存量乃用來應付前置期之需求，安全存量較小b.所求出之經濟訂購量對需求變動敏感性小7)永續盤存制之缺點：a.必須針對個別物料訂定訂購點，因而較麻煩b.帳冊資料若不準確，將影響控制之及時性c.訂購次數可能過於頻繁，增加搬運與進貨成本d.各物料訂購時間不同，不易獲得合併訂購折扣之優待評估特性永續盤存制（固定訂購量）定期盤存制（固定訂購期）訂購數量固定變動何時訂購碰到再訂購點碰到訂購期存貨記錄隨時記錄盤點才記錄安全存貨數量少較多訂購次數多較少存貨類別A類，價值高C類，價值低表8-7 定期盤存制與永續盤存制之比較複倉制(Two Bin Inventory System)複倉制是一種很基本的存量控制方法，詳細內容如下：1.其所以稱為複倉制乃因任何物料均有兩箱存貨，一大一小，當大箱用完時才使用小箱，同時訂購大箱數量。

2.兩箱存量分別為： (1)大箱：相當於永續存貨制之訂購量 (2)小箱：相當於安全存量加上前置期需求數量，因 此，使用小箱就等於到了訂購點複倉制（（續））3.複倉制其實和永續制相同，只是不用保持每批之進出貨記錄4.複倉制通常可藉由視覺控制系統來輔助5.適用範圍： (1)料品價值低 (2)料品數量多 (3)如：螺絲帽、螺絲釘、常用辦公用品等C類物料實施盤點作業的步驟1.準備盤點所需的盤點單，並由資訊系統中查詢各項物料於料帳中目前應有的存量2.依據實際的存貨數量記錄盤點單3.依據實際存貨數量與料帳中的應有數量算出盤盈及盤虧，再進行差異分析4.依據盤盈盤虧的差異分析，決定處理對策5.製作盤點結果報表與分析報告8-5-1豐田式生產系統 豐田式生產系統的基本精神是不斷的發掘問題，並加以改進，以提升生產效率，從而達到消除浪費並符合市場的需求成本降低是豐田式生產系統的基本目標，但為了達到這個基本的目標，就必須同時達成以下目標： 1.數量管理 2. 品質保證3.人性的尊重豐田式生產系統的目的 豐田式生產系統的的主要目的在成本降低，也就是徹底排除過剩庫存過剩勞力等等的浪費現象。

豐田式生產系統綜合出大多工廠常見的七種浪費：1.過量生產的浪費5.存貨的浪費2.等候時間的浪費6.動作的浪費3.運輸的浪費7.不良品的浪費4.製造方法不佳的浪費及時化與自働化 豐田式生產系統考量到生產線對市場的數量及種類的需求變化，必須要有彈性之適應能力，而這唯有實現及時化與自働化方能達成 及時化：意指在「必要的時間」生產「必要項目」的「必要數量」自働化：意指具有自動對製程監視和管理的功能看板系統•很多人稱豐田式生產系統為看板系統，這觀念是錯誤的•在豐田式生產系統中，對需要何類零組件何多少數量，均記載在稱為「看板」的卡片上•看板系統是控制各製程產量的一種資訊系統，此系統的各種先決條件若不能完全滿足（如各製程的試劑、作業的標準化及生產的平穩化等等），即使是引進了看板系統，要實現及時生產也很困難看板系統（（續）） 常用的看板有兩種：「領料看板」和「生產／訂購看板」達成看板系統的五個原則：1. 後製程只在必要的時候，才向前製程領取必要數量的 必要零組件2. 前製程只生產足夠的數量，以補充被後製程取用的零 件3. 不良品決不送往後製程4. 看板的使用數目應儘量減少。

5. 使用看板來調整小幅度的需求變動看板系統（（續））豐田式生產系統的看板系統，是由下列措施所支持：1. 設備的佈置2. 作業標準化3. 生產平穩化4. 整備時間的縮短5. 改善活動的自主化6. 自働化･ 設備的佈置 依照豐田式生產系統，機器的佈置應該重新安排，以使生產流程能夠順暢･ 作業標準化 是指一位多能工在操作數種不同機器時，所處理的一連串作業程序而言･ 生產平穩化 對利用看板生產，以求人力、設備閒置時間最小化，及使在製品最小化而言，生產平穩化是很重要的條件•整備時間的縮短整備時間的縮短 在機器運轉情況下所做的整備活動稱為「外部整備」操作員在機器停止時，應只集中全力於需要機器停止狀態的換模作業，這階段的整備作業稱為「內部整備」應儘量將內部整備轉換成外部整備•改善活動改善活動 透過改善，達成各類不同目標•自働化所謂的自働化是指建立能防止機器或生產線大量生產不良品的裝置•目視管理 目視管理系統乃是使用稱為安童的電燈表版8-5-2 限制理論(TQC)•限制理論是一種連續改進的哲學，其焦點在辨識與管制組織中的限制•限制理論的基本觀念為：任何真實系統之績效受制於其限制。

•TOC將限制定義為任何阻礙系統達到更高績效的事情一般可將限制分為政策限制及實體限制政策限制與實體限制•政策限制是屬於看不見的障礙，例如組織文化、公司制度或管理者思維及績效指標等•實體限制則是看得到的瓶頸，例如市場、產能或原料之不足等解決實體限制的五個步驟在應用上，限制管理提出了解決實體限制的五個步驟：(1) 確認系統的限制(2) 決定如何充份利用系統的限制(3) 系統全力配合步驟二之決策(4) 提升系統的限制(5) 如果限制在步驟四被打破，則重回步驟，不要讓 惰性成為系統的限制•這五個步驟主要是強調對有效產出的改善，因此若能持續的使用，即可無止盡的提升有效產出或財務績效•這五個步驟基本上可分為兩部分：前三個步驟與後兩個步驟•前三個步驟表達的是短期的管理模式，其主要的管理工作是在現有的系統限制下，發揮系統的最佳潛能，並使系統穩定解決實體限制的五個步驟（（（（續續））））解決實體限制的五個步驟（（續））•由於系統最大的潛能是受制於系統的限制，所以在步驟一找到限制後，必須全力予以發揮但是限制的潛能能否全力發揮，則必須靠系統全體的配合與支持，否則會傷害到限制的績效換言之，這三個步驟所表達的是整體合作的觀念，這種運作模式，和目前工廠裡各部門或個人各自追求本身局部最佳績效而各自保護的體制是不同的。

所謂「全力配合」，是以限制的需求為優先或主動提供限制所需的任何事情，以使限制的工作能順利進行，而不是要大家分擔或幫忙做限制資源的工作若是以分擔或取代限制之工作，即喪失了步驟二與三的意義，而且還有下列幾個缺點：(1)系統的穩定性會受到影響2)無法建立或發揮全力配合的團隊模式3)它是以步驟四的方式解決，會回到過去「找問題—改善」的改善程序解決實體限制的五個步驟（（續））限制驅導式現場排程方法•就工廠之實體限制而言，系統的限制可能為產能不足、市場不夠或原物料不足等三種•而由於不同的產品線的製程與使用的原料並不相同，因此不同的產品線間也可能有不同的限制例如產品線A的限制為某一資源，而另一種產品線B的限制卻是在市場限制驅導式的基本理念限制驅導式現場排程法的基本理念，其內容可歸納如下： 1.確認系統的限制1)負荷最重或產能不足的資源限制2)市場需求限制3)原物料之限制2.決定如何充份利用系統的限制1)產能限制之產品：必須充份利用該產能限制，所以限制驅導節奏為該機台的生產排程2)市場需求限制之產品：必須充份利用該產品市場需求之限制，所以限制驅導節奏為該產品之出貨時程3)原物料不足之產品：必須充份利用不足的原物料，所以限制驅導節奏為該材料之產品的有效產出。

限制驅導式的基本理念（（續））3.系統全力配合步驟二之決策1)非限制資源的配合(2)系統不穩定狀況的保護／時間緩衝 (Time Buffer)(3)投料節奏 (Rope) 的配合本單元到此結束謝謝您的專心聽講。