ERP企业资源规划导论第11章ERP导入的两个案例.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,ERP企業資源規劃導論第11章,ERP導入的兩個案例,中央大學資管系副教授,何靖遠博士,93年9月16日,大綱,ERP導入實務案例旺宏電子,ERP導入實務案例廣達電腦,ERP導入議題調適性結構行動觀點,適合導入過程的社會技術觀點,BPR vs.ERP導入孰先孰後？,ERP導入的專案管理,ERP導入的關鍵成功因素,ERP導入的實務案例,旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫,旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開,第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；,第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；,第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS),旺宏CIS計畫的階段架構,旺宏AOM的專案組織圖,旺宏電子階段性導入ERP的過程,專案組成user ownership,公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。

第一階段,前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間顧問公司的選擇整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗,ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好,ERP軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗,旺宏電子階段性導入ERP的過程,第一階段,企業資源與運作流程規劃,企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性,目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最正确流程、以及A軟體Model，三者融合而成概念性設計訂出六大主要的核心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains,EPC),細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生企業交易描述,工作團隊的配置,概念性設計階段由BPR team中的使用部門主導,細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導,旺宏電子階段性導入ERP的過程,第二階段,自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務,接單：銷售代表可以直接透過網路下單,產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包,產能控制：例外狀況處理,製造：與舊系統(MRP,MRPII)的連結,財務：應收應付帳款與總帳,全公司的整合,銷售/行銷/R&D,ERP導入的預期組織績效,企業資源的整合,資料的整合,創造更佳的經營效率,流程的自動化和整合,更佳的控制,整合及資料的正確,良好的系統彈性,物件模組化的軟體,旺宏導入ERP後的組織績效,實現的組織績效,過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在35天內完成,需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成；,從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；,以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。

廣達電腦公司簡介,成立於民國77年5月2日,資本額：274.6 億元(2003第三季),營業收入：2003年達2,922 億元,產品：NB PC,LCD螢幕，LCD TV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等,全球第一大筆記型電腦製造廠,2002年11月Global Finance選為電腦硬體類的 BEST COMPANIES in Asia,NB專業設計代工：客戶包括,IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer等,廣達ERP/SCM資訊化執行,廣達資訊化執行自,1998/5/4-1999/1/4(8 Months),規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統,因應ERP系統；建構全球網路通訊系統,將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合,配合客戶營運;建構台灣直送商業模式,主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統,建構,CCDP,模式以台灣為全球運籌中心,資料來源：方天戟，2003,廣達IT Infrastructure,C I S,(,企業整合系統),QSS,(後勤/財務系統),QMS,(生產管理系統),WWW,E-Mail,EDI,AS/RS,Firewall,TCP/IP,F-Ethernet,DBMS,Microsoft SQL,Windows NT,Windows 2000,e-Commerce,(Business Link 電子商務),SFC,資料來源：方天戟，2003,QSS專案範圍,PP,SD,QM,MM,FI,AM,CO,TR,Quanta SAP System,資料來源：方天戟，2003,廣達ERP導入的專案組織圖,廣達電腦,專案經理,指導委員會,品質保證,&,風險評估,專案負責人,CO/AM,顧問,MIS,Key User,SD/SM,顧問,MIS,Key User,FI/TR,顧問,MIS,Key User,QM,顧問,MIS,Key User,PP,顧問,MIS,Key User,Technical,顧問,MIS,MM/WM,顧問,MIS,Key User,系統整合,&,品保顧問,總經理室及,各部門主管,資料來源：方天戟，2003,Quantas SAP R/3導入階段和時程,廣達導入SAP R/3採用ASAP的階段和時程。

從開始到上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入5/4/1998,Kick Off,Training,Planning,Confirm,Change,Configuration,Test&Risk,Assessment,Integration,Test&EUP,End User Training,Data Conversion,7/31,10/31,11/30,1/4/1999,資料來源：方天戟，2003,廣達SAP導入成效,專案績效,在預定八個月的專案期限內完成上線,實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元,組織績效,利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，以JIT達到降低存貨管理本钱、減少呆滯存貨跌價損失,年存貨週轉率(次)維持在12以上,具備982 的出貨至 End-user 的能力(98%的貨在兩天內出貨至使用者手中)，以102和全球零庫存為目標,Giddens Structuration Theory,何謂結構行動(Structuration),英國社會學家Anthony Giddens 所提出,Structuration=Structure+Action,Giddens認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性(duality),社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果,結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程,ERP導入因素AST架構,adapted from DeSanctis,et al,(1994),ERP,的結構,ERP軟體選擇,導入顧問選擇,組織特性,高階主管支持,使用者主導,企業流程再造,供應鏈夥伴,使用者特性,資訊素養,教育訓練,接受與配合,浮現的結構,專案團隊,技術文件,新的結構,新的SOPs,權責變更,組織結構變更,組織績效,提升經營效率,降低營運成本,提高客戶滿意,社會互動,ERP選用,承諾履行,溝通,協調,客製化,成員異動,P1,P2,P3,P6,P5,P4,P7,核心企業流程,企業流程整合,企業流程自動化,適合導入過程,之,社會技術觀點,修改自Laudon et al.,2003,ERP,組織,備選方案,1,備選方案,1,備選方案,2,備選方案,2,備選方案,3,備選方案,3,最終,系統設計,最終,組織設計,軟體客製化,企業流程再造,企業流程再造vs.ERP導入,No BPR,Start-up companies,BPR,Before ERP導入：旺宏電子,During ERP導入：most cases,After ERP導入：廣達電腦,ERP導入的專案管理,專案目標應與企業目標一致,廣達專案目標專注在,ERP,的成功導入，系統上線四個月後,BPR,在,ERP,穩定運作後才展開,人員培訓與教育訓練,廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置,由使用單位主導專案(User Ownership),使用者主導的表現不但包括實際行動的參與,(participation),，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知,(involvement),顧問公司的選擇,ERP系統生命週期四階段模式,Koh et al.,2000,方案許可,階段,專案執行,階段,調整整頓,階段,維運升級,階段,外部因素,條件(必要非充分)：,1)使用者涉入,2)資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗,3)管理者的承諾,4)使用者期望,ERP系統生命週期四階段模式,一、方案許可階段,此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。

要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子本階段的產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約ERP系統生命週期四階段模式,二、專案執行階段,此階段包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等上述工作與系統發展生命週期(SDLC)中的工作相似，然而系統設定涉及的是參數設定，目的在調整ERP系統以符合組織的特性，與傳統的程式撰寫極為不同這項工作的完成需要對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統和使用者ERP系統生命週期四階段模式,三、調整整頓階段,本階段的主要工作包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及重新訓練使用者期望的產出就是達到營運本钱和週期時間等目標的正常運作一般資訊系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反降的現象特別明顯。

有經驗的顧問透露，通常這個階段會歷時三個月組織績效在系統上線後變化的一個示意圖如後調整整頓階段的特殊現象,組織績效在ERP系統上線後不升反降,組織績效,時間,目標,績效水準,導入前,績效水準,調整整頓,系統上線,ERP系統生命週期四階段模式,四、維運升級階段,本階段是指對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如本钱、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善ERP系統生命週期各階段成功的必要條件,陳翔雲等，2003,必要條件,方案許可,專案執行,調整整頓,維運升級,1.,對,ERP,系統的認知與瞭解,2.,高階主管支持與承諾,3.,清楚的企業願景,4.,協調溝通,5.,適當的專案成員,6.,選擇合適的,ERP,供應商,7.,選擇合適的,ERP,顧問,8.,員工接受與配合,9.,企業流程再造,10.ERP,顧問的配合,11.,適當的導入策略與客製化,12.,員工教育訓練,13.,積極且合理的專案排程,14.,確實可靠的專案管理,15.,已重新設計的企業流程,16.,已訓練的員工,17.,配置人力於系統維護與功能提升,ERP系統生命週期各階段成功的必要條件,一、方案許可階段,方案許可階段的重。