于洪波老师项目管理.ppt

1,项目化的经营管理之道,于 洪 波,2,1、导言：打开几个,1.1 项目管理 是怎样一门课程? 1.2 为什么有人会错误的认为项目管理 就是 工程 或 建筑 管理?,?,3,1.1 项目管理 是怎样一门课程？,◎ 探讨：如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下，把一件 独特（或突发）的事务， 一次搞定 的学问 ◎ 项目管理关注：事前规划与确认； 事中执行与监控； 事后验证与评价4,,5,6,项目管理的发展历程,7,2、重要理念,■ 2.1 什么是项目？ ■ 2.2 什么是项目管理？,8,工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： ◎一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子如 公交司机开车我们称之为：常规业务 ◎ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复 比如：新产品开发、新闻发布会等 我们称此类事务为: 项目 2.1 什么是项目？,9,对不同的 事务 采用不同的管理模式,,10,◎ 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产品、服务 或 结果 而进行的 一次性 工作。

◎ 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性项目的定义,11,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该 项工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ ◆ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性， 它就是“项目”； ◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性， 它就是“常规业务”特别强调：,12,2.2 什么是项目管理?,◎美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute 项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求13,◎ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面 ◎ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面项目管理定义的 挑战,14,项目化经营管理之道,15,16,,17,方圆 16 字 文化,■ 大方小圆（邓小平“一国二制”解决香港问题） 《论语-子张》 大德不逾闲，小德出入可也 ■ 内方外圆（内方：做人要方正；外圆：做事要 圆融方”乃立世之本，“圆”乃处世之道） ■ 先圆后方（先沟通后行事，先礼后兵） ■ 己方他圆（严以律己，宽以待人）,18,,项目不能输在起跑线上,◆ 在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于员工执行不力。

但是，我经过多年的理论研究和实战运作发现：事实并非如此 ◆ 我认为：在中国有相当多的项目并不是败在“事中执行 ” 上，而是败在 “事前界定 ” 上 ◆ 所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上19,美国项目管理大师 威尔斯 教授认为： ◆ 为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量 四个方面 ◆ 若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未 做就已经埋下了失败的种子 ◆ 说明：项目具有“逐渐完善性” 我们强调“事前一定要把项目界定清楚” 是个相对概念，这是一个反复过程20,如何快速而准确地 界定项目？,◆ 最理想的方法：上级或客户在下达项目的时候，直 接就把这四个要素说清楚了 (附页1) ◆ 接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？ 通常，由项目经理做以下两件事： 1、根据项目背景，规划这四个要素附页2) 2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可 ◆ 忌讳：自以为是，凭自己的想象去界定项目21,,项目名称：*** 广告策划 项目经理：王小丫 ◆ 范围：按 ABC 公司的要求，设计和制造 XYZ 产品的电视 广告（不包括广告的发布）； ◆ 进度：项目的开始日期为2011年6月8日，必须在20011年8月30日之前完成； ◆ 费用：项目的总预算为50000元；（附：明细表） ◆ 质量：广告的时间为 10秒钟，适合所有人观看，广告播出后的 3个月 内使该产品的销售量提高 20%。

◆ 其他：满足项目目标，酬金1000元 签发人：李咏 签发时间：2011.6.6,附页1：项目派送单,,,22,附页2：爬泰山项目,4月25日的公司经理办公会研究决定，今年“5·1”节由工会牵头组织一次“爬泰山”项目，并点名让你负责组织实施，请你首先对项目进行界定23,“5·1” 爬泰山项目界定,为丰富职工生活，今年“5·1” ，由工会牵头，组织全体员工到山东泰安爬泰山 ■ 范围：从红门徒步入山，到达南天门，缆车回中天门，坐大巴下山 ■ 进度：项目自4月26日开展策划，5·1实施，5·5 提交 “项目后评价报告” ■ 费用：每人暂定400元，共50人，此次项目预算20000元 ■ 质量：1）员工满意度不低于85%； 2）意外伤亡事故为0； 3）每人提交一份“游记”（5月3日下午5点前）24,项目的逐渐展开,,,项目概念 （模糊）,项目界定 （框架）,项目计划 （细节）,项目执行,,,,,,,,,,……,,逐渐完善性,25,第3章 项目范围（Scope）管理,项目范围管理： 确保项目成功地完成项目所需的全部工作 ◆ 范围规划：制定 项目范围管理计划 的过程 ◆ 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。

重点介绍: 工作分解结构 WBS ◆ 范围核实：验证项目产出成果能否通过验收 ◆ 范围控制：控制项目范围的变更26,工作分解结构： （ WBS, Work breakdown structure） ◎ 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉 ◎ 工作分解结构: 将项目成果逐层分解成一系 列易于完成的活动 ◎ 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明27,WBS 可用不同的形式表达，最常用的有： ◆ 树状的层次结构图（如图3-1 所示） ◆ 锯齿状的列表形式（如图3-2 所示） ◆ 矩阵式图表（如图3-3 所示）,3.1 WBS 的 表达方式,28,图3-1 树状的层次结构图,29,30,矩阵式图表（图3-3）,31,3.2 WBS 分解的几种思路,■ 基于“职能”进行分解,32,基于“成果（可交付物）”进行分解,33,基于“时间（工作阶段）”进行分解,34,第4章 项目进度管理,项目进度管理： 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理 ◆ 活动定义：确定产生项目可交付成果的活动 ◆ 活动时间估算：估算完成各计划活动的时间 ◆ 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。

重点介绍：优先顺序图法（PDM） ◆ 制订进度计划 介绍：关键路径法（CPM） ◆ 控制进度拖后的办法 ◆ 时间管理四象限,35,,36,“家务项目”,◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟；D 拖地： 15分钟 ◆ 要求：对活动进行排序, 并制作优先顺序图PDM37,,,,,,,38,如何快速提高时间效率?,1、养成排序的习惯； 2、充分利用消逝活动，并列多做事情39,利用“家务项目”的数据，继续计算：,◆ 计算项目路径 导出：关键路径 CP (Critical path) ◆ 介绍：关键路径法 CPM （Critical path Method）,4.2 关键路径法CPM（Critical path method） 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术40,关键路径法 CPM,◆ 路径：连接开始——活动——结束的连线 ◆ 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和 ◆ 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。

◆ 关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示41,利用附后数据编制优先顺序图（PDM）， 确定关键路径（CP），并计算完成项目的最短时间练习：,42,1. 关键路径法：压缩关键路径的时间 2. 赶工：通过追加资源来追赶进度 ① 只能对关键路径上的活动赶工 ② 赶工的结果往往是造成成本超标 3. 快速跟进：把串联的工作改为并联进行 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标 5. 外包：工作外包，但责任不外包4.3 进度拖后的控制办法,43,44,45,项目质量管理： 确保项目完成 质量要求 所进行的管理 ◆ 质量规划：要求？如何达到？ ◆ 质量保证：对产生质量的每个过程进行保障 ◆ 质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法第5章 项目质量管理,46,5.1 调查表： 是记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样某航空公司飞机误点数据调查表,,,,47,某时期内，某航公司飞机误点共发生200次，其中因机械故障 92 次，空管调度原因 72 次，天气原因 24 次，机场管理原因8次，旅客及机组原因4次机械 空管 天气 机场 其他,,,,,,●,●,●,●,●,,,,,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列图,,48,,,,▲,,,,,,,,,设备,中原因,操作者（大原因）,,,小原因,更小原因,中原因,原材料,工艺,环境,检测,产生的质量问题,,,,,,,5.3 因果图,,49,编号：,5.4 对策表,,50,5.5 控制图,,51,流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。

能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法流程图的常用符号如表所示5.6 流程图,,52,,开题 报告,论文 写作,初稿 提交,修 订,初 审,论文 提交,,,,,,,不通过,通过,论文提交简易 流程图,,,,53,第6章 项目干系人管理,6.1 何谓 项目干系人 ？ 6.2 如何管理 干系人 ？ 6.3 如何管理 不同需求种类 的干系人 ？ 6.4 如何管理 不同需求立场 的干系人 ？ 6.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？,54,6.1 何谓 “项目干系人” ?,◆ 项目干系人，就是与项目有关系的人 ◆ 主要指以下两种人： ----- 自身利益深受项目成败影响的个人或组织； ----- 由于掌握资源，能够对项目或项目的结果 施加影响的个人和组织55,项目成功,找出项目干系人,获得支持,使其高兴,满足需求,发现需求,,,,,,①,⑤,④,③,②,,,,,,,,,分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题团结一切可以团结的力量,马斯洛五个需求层次,,,,市场营销,,,,6.2 如何管理干系人?,56,6.3 如何管理不同需求种类的干系人？,57,,,说明： 1.说出来的要求 往往只占项目需求的20% ！ 2.项目管理关注干系人需求，但反对镀金。

58,项目干系人的需求具有冲突性,◆ 项目干系人的利益是相互冲突的 ◆ 如: 房地产开发项目的老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价格，当地政府希望收取尽可能多的税款；环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而搬迁户希望得到尽可能多的赔付 ；项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职59,项目干系人需求的权衡,◆ 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡，尽可能的使主要干系人满意 ◆ 项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意所以说 项目管理是一种残缺的美60,,借助天使，让魔鬼闭嘴6.4 如何管理不同需求立场的干系人？,61,6.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？,62,案例：××火电站项目的干系人分析表,63,案例：××火电站项目的干系人分析表,64,第7章 项目组织,■ 职能型 组织 ■ 项目型 组织 ■ 矩阵型。