呼叫中心员工考核及薪酬体系工具模板.doc

呼叫中心员工考核及薪酬体系8.1　绩效管理理念概述在现代的企业管理中，绩效管理是提高效益、激励团队和培养绩优员工的关键手段如果能正确运用这一手段，它将对管理起很大的作用；而一旦使用错误，它就会成为一个用于支配和控制员工的监视系统下面将讨论如何使业绩管理成为一个高效激励的强大工具8.1.1　绩效管理风潮近十年来，企业对于系统管理的兴趣不断增加，导致了绩效管理的发展产生这一现象的原因：企业在激烈竞争的环境下，都有提高工作效率的需求；呼叫中心行业越来越把员工置于经营策略的核心位置，而绩效管理则是实现这一策略的方法8.1.2　绩效管理的步骤在一本绩效管理的专门著作普拉奇编著的《绩效管理：从绩效计划和评估系统中获得成效》（1987年）对绩效管理的诠释：绩效管理是一种沟通：管理者和员工聚在一起共同理解要完成什么工作，如何完成，工作如何朝期望的结果进行，以及工作最终完成后，是否实现了约定的绩效计划当管理者和员工开始计划下一期间要完成的工作时，在循环进行以上步骤绩效管理是一个涵盖性术语，它包含了绩效计划、绩效考核和绩效评估绩效考核绩效评估绩效计划8.2　平衡绩效管理体系在呼叫中心行业内，不同的公司这一工作循环的时间长短会有很大的不同，这主要取决于管理者和涉及的员工。

我们都曾经看到有一些员工在非常短的时间内取得了显著的成绩，而这主要是因为通过与管理者的讨论，企业的远景、信仰、认知和重点都已经被慢慢的灌输到他们的理想当中企业远景、信仰、认知和重点的转化：远景信仰认知重点呼叫中心过去一直是，以后也将仍然是一个高绩效和高压力的环境，必须不断地满足客户和公司两方面的需求为了实现持续的高绩效，管理者的注意力必须主要集中于两方面：对员工保持一定的与业务压力和让员工有高绩效的产出：同时，还要保持两者之间的平衡8.3　KPI关键指标概述8.3.1　KPI关键绩效指标定义KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

8.3.2　关键绩效指标的特点 １.来自于对公司战略目标的分解 　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧 　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现 　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容２.关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标 ３.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量 ４.KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识8.3.3　关键绩效指标的意义KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义　　第一，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 　　第二，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；　　第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；　　第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 　　第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

8.3.4　建立KPI指标的要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI 　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题　　最后，必须对关键绩效指标进行审核比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作 　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统 8.3.5　KPI设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾 鱼骨图分析的主要步骤：　　1、确定个人/部门业务重点确定那些因素与公司业务相互影响； 　　2、确定业务标准定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

　　3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素 　　依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来　　绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小 8.3.6　各主要责任中心KPI指标 　　●研发系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 　　数据收集：财务部　　2、生产率提高 　　指标名称：人均新产品毛利增长率 　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率 　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力 　　数据收集：财务部　　指标名称：运行产品故障数下降率 　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 　　数据收集：市场部 　　●营销系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：销售额增长率 　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 　　数据收集：财务部　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 　　数据收集：财务部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均销售毛利增长率 　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：销售费用率降低率 　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 　　数据收集：财务部 　　指标名称：合同错误率降低率 　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

　　数据收集：生产总部 　　●采购系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：合格物料及时供应率提高率 　　指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 　　数据收集：生产总部 　　2、生产。