【商业地产】青岛海尔房地产开发管控手册25DOC.doc

海尔房地产开发投资有限公司房地产管控手册文件编号haier-001版本/修订A/0第 29 页共 26 页青岛海尔房地产开发投资有限公司房地产管控手册－合作项目海尔房地产开发投资有限公司项目组深圳赛普管理咨询有限公司海尔项目组目 录第一章 前 言 4第二章 管控模式的基本概念 51. 管控模式的定义 52. 管控模式的类型 53. 管控模式的选择因素 5第三章 海尔地产管控模式的选择 71. 海尔地产管控模式选择分析 71.1 管控因素分析汇总 71.2 管控选择矩阵表 72. 现阶段管控模式的选择 7第四章 海尔地产总部和合作项目的定位 91. 海尔地产总部管理定位与核心职能 92. 合作项目公司管理定位与核心职能 9第五章 海尔地产总部与合作项目的权责划分 101. 战略管理模块 101.1 战略管理权责划分原则 101.2 战略管理具体管理界面 102. 投资发展模块 112.1 投资发展权责划分原则 113. 财务管理模块 123.1 财务管理权责划分原则 123.2 财务管理具体管理界面 124. 资源管理模块 134.1 资源管理权责划分原则 134.2 资源管理具体管理界面 145. 业务监控指导模块 165.1项目拓展与项目策划 165.1.1项目拓展与项目策划权责划分原则 165.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面 165.2研发设计 175.2.1研发设计权责划分原则 175.2.2研发设计具体管理界面 185.3营销管理 195.3.1营销管理权责划分原则 195.3.2营销管理具体管理界面 195.4采购管理 205.4.1采购管理权责划分原则 205.4.2采购管理具体管理界面 205.5工程管理 215.5.1工程管理权责划分原则 215.5.2工程管理具体管理界面 215.6成本管理 225.6.1成本管理权责划分原则 225.6.2成本管理具体管理界面 225.7客服管理 235.7.1客服管理权责划分原则 235.7.2客服管理具体管理界面 23第六章 附录 246.1附录一：《权责手册》 246.2附录二：《名词解释》 24《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 :69031789第一章 前 言《房地产管控手册》（以下简称手册）将重点描述青岛海尔房地产开发投资有限公司（以下简称海尔地产）、合作型项目公司（以下简称合作项目）之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决海尔地产与合作项目的管控关系、职责、权限，理顺管理关系，为海尔地产倍速崛起夯实基础。

管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段本手册中提出的建议，是基于海尔地产发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的需于海尔地产总部和合作项目有关人员进行充分沟通后才能最终确定管控手册作为海尔地产责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册手册一共包括五个部分：一、管控模式的基本概念：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路二、管控模式的选择：本部分结合海尔地产的管理现状和发展规划，阐述对合作项目应采取“战略实施型”即“战略管控＋关键价值链监控型”管控模式三、总部和合作项目的定位：本部分主要说明在建议的管控模式下海尔地产总部的管控定位和未来的发展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能四、总部和合作项目的权责划分：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公司间的在主要管理模块的权责划分五、附录《授权手册》：总部与合作项目的关键权责汇总第二章 管控模式的基本概念1. 管控模式的定义所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。

它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段就本公司而言，它是海尔地产总部对合作项目的管理基础2. 管控模式的类型通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务管理型1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平1、战略、财务控制2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统一2、公司整体协调成长3、对行业成功因素集中控制与管理1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源3. 管控模式的选择因素通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面：三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。

2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型产品产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。

因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的第三章 海尔地产管控模式的选择1. 海尔地产管控模式选择分析根据第一章观点，选择管控模式需要首先解决以下问题：企业的战略是什么；母子公司的能力如何；企业需要培养那种核心竞争力在前期调研诊断的基础上，赛普对管控模式的选择因素作了进一步归纳分析，简要归纳如下该部分仅作为沟通版文件内容）1.1 管控因素分析汇总现状分析战略公司的发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展产品产业相关性单一产业或相关产业下属公司规模济南、太原项目均属较大规模地理位置异地开发能力组织发展阶段快速成长期子公司核心能力合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和管理能力很强1.2 管控选择矩阵表从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、发展阶段、下属公司的能力是考虑的主要因素。

管控模式矩阵表如下：2. 现阶段管控模式的选择通过对海尔地产的管理现状的诊断，综合分析公司战略、发展阶段以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：战略实施型＝战略管控＋关键价值链监控模式该管控模式既考虑了战略管控的优点即决策和执行分离，有利于企业的快速运作，同时又弥补了战略管控对业务监控的薄弱的不利因素第四章 海尔地产总部和合作项目的定位1. 海尔地产总部管理定位与核心职能在战略管控＋关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控总部将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心核心职能如下：2. 合作项目公司管理定位与核心职能在战略管控＋关键价值链监控模式下，合作项目作为业务实施责任主体，定位为利润中心核心职能包括：营销策划、设计管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等第五章 海尔地产总部与合作项目的权责划分1. 战略管理模块1.1 战略管理权责划分原则² 战略规划：总部组织制定公司总体业务战略和职能战略。

合作项目参与制定公司总体业务战略和职能战略² 组织管理：总部确定项目公司机构设置框架，审批项目公司具体机构设置和调整方案合作项目在总部确定的项目公司机构设置框架内，提出机构设置或调整方案² 运营管理：总部审批项目公司年度经营计划，通过计划运营分析会（季度）和月报监控计划完成情况（项目计划监控一级节点）合作项目按总部统一模板要求，制定项目公司经营计划，经审批后实施；按照要求向总部递交月报和运营汇报1.2 战略管理具体管理界面序号职能职能边界合作项目公司总部1战略规划公司战略规划参与组织战略执行实施监控战略规划调整提案审批2经营计划管理项目公司年度经营计划提案审批项目公司季度、月度重点工作计划主责备案经营计划执行监控配合组织3组织管理组织管控模式与项目公司部门设置执行主责项目公司组织管理手册、授权手册制定与调整主责备案流程体系（总部层面）优化与先进管理方式配合并执行组织4流程管理流程体系（项目层面）策划组织指导流程执行执行。