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《竞争优势》读书感悟 091401225 王磊《竞争优势》是美国哈佛商学院教授迈克·波特的著名三部曲之一，是企业管理界的又一圣经本书阐述了企业在实践中如何将一些普遍理论付诸实践的问题在本书中向我们介绍了一个企业如何才能创造和保持竞争优势以及如何将企业的理论优势转化为一种实际竞争力本书一共分为五篇而我着重阅读了前三篇的内容内容概括 产业结构分析 第一篇 竞争战略：核心概念 基本竞争战略 价值链 价值链与竞争优势 竞争范围与价值链 价值链与组织结构 价值链与成本分析 成本优势 成本行为 成本优势 战略性成本分析步骤 第二篇 竞争优势原则 差异化来源 竞争优势前三篇结构 差异化成本 差异化 买方价值与差异化 差异化战略 技术和竞争优势 技术战略 技术和竞争优势 技术演进 制定技术战略 竞争对手的战略带来的好处 “好”竞争对手的特征 竞争对手选择 影响竞争对手的模式 最佳市场结构 选择竞争对手时遇到的陷阱 产业细分的基础 产业细分和竞争优势 产业细分矩阵 产业细分和竞争优势 产业细分和产业定界 第三篇 产业内的竞争 辨识替代品 替代的经济性 替代 替代威胁的变化 替代路线 替代和竞争战略第一篇中竞争战略这一核心概念以及阐述了与《竞争战略》的承接关系。

提出了企业的竞争优势分析方法引入了五力模型这一实用的分析工具，提出了竞争优势的不同类型——成本和差异化——与企业活动空间之间的相互作用用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具价值链它将企业的各种活动划分为五项基本活动：外部物流、内部物流、生产经营、市场营销、服务，四项辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购而企业的各种活动都可以通过成本优势，差异化，集中目标等手段来寻找以及加强企业的竞争优势第二篇中展开讨论了产业内的竞争范围以及对竞争优势的影响各种获取竞争优势的方法围绕价值链展开，成本优势、差异化、目标集中三大方法的实施成本优势是企业在内部获得优势的关键途径，企业的成本行为从成本各方面驱动因素（规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素）开始分析，将成本驱动因素相互作用的洞察力转化为为战略抉择的能力，就成为获得成本优势的持久性来源，最重要的方法也是该书中提出的最后一种方法——把企业再一项价值活动中的成本与竞争对手比较，或吧竞争对手的成本相互比较竞争对手通常会处于不同的成本驱动因素的影响状态企业在进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随着时间而变化的情形——成本动力。

成本的动力分析会使得企业能预测到价值活动绝对成本驱动因素可能会怎样变化，哪些价值活动的绝对成本或相对成本的重要性会下降成本动力来源于企业实际增长、不同规模敏感性、不同学习速度、不同技术革新、成本相对上涨、老化、市场调整，他能导致产业结构和相对地位的重大变化尽早识别成本动力可以将企业引导向那些对未来的相对成本地位影响最大但目前可能未得到或者未重视的价值活动，从而为未来竞争产生显著的成本优势最后我们得出了一个企业进行战略性成本分析的步骤：1. 识别适当的价值链，以分摊成本和资产；2. 判定每种价值活动的成本驱动因素以及他们的相互作用；3. 识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的根源；4. 通过控制成本驱动因素或重构价值链或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略；5. 确保为降低成本所做的努力不会损害差异化，或者有意识的选择这种做法；6. 检验成本削减战略的持久性在通过成本方面分析后，就是差异化战略企业活动的差异化来源于价值链的各种活动以及能够影响买方价值活动的各方面，但是企业的差异化代价非常高企业为了其独特性，要在价值活动方面比竞争对手好，就一定会经常付出代价独特性与成本控制因素有两种关系：1. 使独特性的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素；2. 成本驱动因素可以影响形成独特性的成本。

在追求差异化的过程中，企业经常分别影响某个活动的各种成本驱动因素有意识的增加，当然一些活动也会降低成本一个企业只要能把差异化为买家带来他们需要的价值（降低买方成本、提高买方效益），并在买家的价值链中创造他们所需要的溢价或者原本不具备的价值那么一定就能为企业带来溢价，从而企业的竞争优势增强迈克.波特在书中指出了企业进行差异化的步骤：1. 确定真正买方；2. 确定买方价值链以及企业对其影响；3. 确定买方购买的顺序；4. 评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源；5. 识别经营差异化的现有和潜在资源的成本；6. 选择相对经营化的成本，为买方创造最有用的独特价值活动；7. 检验已经选择的差异化战略的持久性8. 在不影响已选好的经营差异化形式活动中降低成本至于技术和竞争优势的关系，可以从价值链的各项活动中分析和参考，技术是其他企业进入该行业的壁垒，同时也决定了自己企业的退出壁垒，每一项活动都采用低成本的技术，间接的提高了企业的成本优势和差异化优势人们的固有观点认为企业的竞争对手时坏的，自己占有越多的市场份额越好然而，企业的竞争对手也可以为企业带来很多好处：增加竞争优势（吸收需求波动，提高差异化能力，服务不具吸收能力的细分市场，提供成本保护伞，降低反垄断风险，增加动力等）、改善产业结构（增加产业需求，提供第二第三货源， 加强产业结构中的理想成分）、协助市场开发 、遏制进入。

这一点也是中国企业值得学习的地方因此，竞争对手是福也是祸，企业的竞争应该是进取型的，有了竞争对手才能更好的完善自我这个对中国这样庞大而层次分明的市场来说，市场细分显得十分重要，企业把握好了自己的方向也就能够为自己带来长久性的竞争优势就如阿里巴巴当年一样选择对了自己的细分方向，找到了未来的市场趋势，提前做好了准备企业在分析替代的时候最重要的一点就是要识别替代品，然后在从买方的需求上进行对比，这样企业可以改进自我或者进一步的为自己带来独特性创造溢价，在替代的竞争中保存自我 启发：本书为一些企业竞争带来了一系列的分析方法，具有很强的实践性并得到了证明，这对中国企业的发展有一定的建议1. 把复杂的问题细分化，如价值链中价值活动的划分，市场的细化，五力模型；2. 激烈的竞争中买家决定了一切，所以在各种活动分析时一定要从买家的角度看待；3. 尊重竞争对手，认识到竞争对手在自己企业发展中的作用，选择一个好的竞争对手有助于自己参考和进步；4. 注重现代社会中提出新理念与价值链的结合，比如精益生产模式与价值链的融合与贯穿；5. 善于比较，五日三省吾身不光是与对手比较，也要同自己过去比较早比较中成长；6. 战略定位要实现自我的超越，改变与拓展选择范围，从无到有；7. 现代的战略行动不是靠亨利将军那样的人带来契机，而是要考众人的智慧创造非凡的业绩；8. 企业在分析问题时可以围绕“做什么、如何做、由谁做”展开。

当然本书中的一些建议也有不足，例如：五力模型，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个市场，这样才能确定企业的威胁来源；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系但现实中企业之间存在多种合作关系，比如汽车联盟的建立；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者束手无策，难以决断因此，才真正运用波特的方法时还是。