六西格玛绿带教程05.ppt

第五章,界定問題(Define),D,M,A,I,C,,,,,目標,學會DMAIC中，界定階段的步驟與方法 問題陳述 鑑別客戶 鑑別關鍵品質特性(CTQ) 製作流程圖 確認問題範圍,DMAIC改善模式：,界定問題,界定(D),衡量(M),分析(A),改善(I),管制(C),決定何者對顧客製觀重要,瞭解流程,決定缺點的主要原因,消除缺點的主要原因,維持改善成果,,,,,界定階段的目的,如何應用相關技術，已具體化問題，進而找出問題的真正對象及其真正需求，最後找出問題的關鍵領域，並據以確認問題的範圍，以利後續階段的進行為何要進行問題界定,統一對問題的認知 鑑別問題的真正對象(顧客) 鑑別滿足顧客需求的CTQ 分析和縮小須改善之關鍵領域和範圍,界定階段的步驟,問題陳述 鑑別顧客 鑑別關鍵品質特性 製作流程圖 確認問題範圍,1.問題陳述,以簡短彙整的句子 是什麼事情出現了問題? 出了什麼問題? 例：發出了書寫不正確訊息的採購訂單 與期望的狀況作比對,1.問題陳述,專案問題陳述：進料交貨時間 – 現場對採購進料的時間不滿,首次陳述 --現場對採購進料的時間不滿 第一次修訂 --現場對採購進料不能於生產前12小時送達而不滿 進一步修訂 --現場對貴重材料的採購進料不能於生產前12小時送 達而不滿,Workshop,問題陳述練習與分享,界定階段的步驟,問題陳述 鑑別顧客 鑑別關鍵品質特性 製作流程圖 確認問題範圍,2.鑑別顧客,顧客：產品或服務的接收者 顧客：包括內部顧客與外部顧客,2.鑑別顧客,標準模座廠的顧客 外部 內部 消費廠商 業務員 經銷商 工程師 採購員 生管員 模座加工 五金/塑膠加工,2.鑑別顧客,進料膠或時間專案得顧客=模具加工現場 進料交貨時間專案小組將現有的採購資料與供應商交貨紀錄進行比較，以便定義哪些範圍承受的平均交貨時間最不準。

根據這個層次的資料評估，團隊將準時狀況優先順序，選定了模座加工現場 最終顧客,Workshop,鑑別顧客練習與分享,界定階段的步驟,問題陳述 鑑別顧客 鑑別關鍵品質特性 製作流程圖 確認問題範圍,3.鑑別關鍵品質特性(CTQ),關鍵品質特性(CTQ) ：顧客最在意的產品或服務特性,品質：功能、可用性、可靠性、可維護性… 交期：準時 價格：比較性、價值、總成本、折扣…. 售後服務：即時性、便利性、速度、互動….,,內部顧客也是需求,收集「顧客聲音」(Voice of customer,VOC),問卷調查 顧客抱怨 訪談 焦點群組(Focus Group),VOCCTQ,VOC 現場需花時間尋找材料 現場需花時 間補充材料損耗 該來的不來，不 該來的反而來了,主要問題 備料OK，但放置無規則 總在加工最後才知材料不足，須臨時補料 造成該交貨的無法交貨，確堆了不必要的材料和成品,CTQ 能按加工順序備料 材料損耗能自動補料 現場能按生產計劃表於生產前12小時收到合格材料準備加工,將VOC轉化為CTQ,排定優先順序原則,必備的(=期望) ：改善的優先問題 優質的(期望) ：能夠改善產品或服務得 競爭力 取悅的(非期望的，但能提昇滿意度) ： 不急於現在，但行有餘力可以嘗試,例：搭機旅行,必備的(=期望) 登記無誤 行李無誤 安全問題 優質的(期望) 座椅舒適 優質的點心 服務親切 準時到達 取悅的(非期望的，但可提升滿意度) 免費升級 單人電影 特殊禮品,排定關鍵品質特性優先順序 (進料交貨時間),必備的(=期望) ： 現場能於生產前12小時收到合格材料加工 優質的(期望) ： 能按加工順序備料 取悅的(非期望的，但能提昇滿意度) ： 材料損耗能自動補料,建立操作性定義,操作性定義：一種書面定義，以確保每個人對所定義事項、過程或特性的看法 一致 具體描述滿足顧客期望所要考量的因素,建立操作性定義：進料交貨時間,建立品質特性： 現場能於生產前12小時收到合格材料 操作性定義： 應生產計劃要求的進料，或作為補充庫存的進料，要在生產加工前12小時，備妥於生產現場，時間從生產計劃表預定之生產時間，往前計算。

Workshop,建立關鍵品質特性的操作性定義,界定階段的步驟,問題陳述 鑑別顧客 鑑別關鍵品質特性 製作流程圖 確認問題範圍,何謂流程?,一組通力合作以產出結果的因子 經由以下方式，為輸入加值， 改變他們 產生新東西,流程導向,流程是一組能產生結果的因子組合 結果 (輸出)可以是產品或服務 績效是品質，價格，交期,Process (Machine) (Materials) (Methods) (Men),Supplier,Customer,,,ISO 9001：2000品質管力系統流程模式,顧客 要求,,顧客 滿意,持續改善,管理責任,量測、分析及改善,資源管理,產品實現,產品,,,,,,,,,,,,,加值活動,資訊流,流程管理概念的應用-1,7.產品實現,,7.2顧客相 關流程,7.3設計和 開發,7.4採購流程,7.5產品和服 務提供流程,,,,,流程管理概念的應用-2,流程分析,合理化?,流程改善,效果確認,流程再造 (BPR),流程標準化,日常管理/ 流程監測,尋求最佳實務 --Best Practice,,,,,,,,,,,,No,No,流程分析/改進：,流程管理概念的應用-3,供應商評 估選擇,採購管理,供應商 定期評鑑,進料檢驗,搬運入庫 登帳,不合格品管制,7.2顧客相 關流程,7.3 設計 和開發,採購流程,採購 品管 倉管,,,,,,,,,,7.5生產 和服務提 供流程,,,流程衡量指標：交期 良率 存貨週轉率,,,流程管理概念的應用-4,,,,流 程 監 測,流程管理/衡量指標,,,4.製作流程圖,使用標準化符號或格式以表達流程,,,,,,操作 開始 檢驗 搬運 延遲,繪圖的好處,學習實際上正在發生麼事 確認檢驗點 確認瓶頸 確認無附加價值工作 簡化及改善流程 訓練管理層及操作人員 標竿學習以改善流程 和標準比較(QS-9000…),繪圖的步驟,流程選擇,選擇團隊,定義流程,繪製流程,,,,現況圖,選擇流程,界定階段之優先議題 現場能於生產前12小時收到合格材料 重點核心流程，舉例 新產品開發 戰略規劃 訂單處理 預算或銷售預測,選擇團隊(跨功能),編製流程中所有成員名單 與流程圖有關的成員 安排他們在繪圖團隊中的代表 功能的管理層 功能的代表 流程執行者,定義流程(起始點和結束點),首先，建立起始點和結束點來限制範圍 否則，圖會變的像葛蔓藤… 流程的終點定義 「最終事物」,,,,,,,,,,,,繪製流程(輸入-輸出分析),每一個作業者都有供應者 供應者提供流程所需的輸入 每一個作業都是一個處理器 處理器經由轉化輸入成輸入而給于增值 每一個作業都有客戶 客戶接受輸出 您的客戶如何衡量您的努力?,供應者,流程,客戶,,,input,output,繪製流程(捕捉流程現狀),捕捉實際上發生的 不是某人“想”或“期望”發生的 不是某程序所假設要發生的 不是原始所建立的，而是多年後已進化的,製作SIPOC流程圖,請問輸入輸出分析為何?,進料交貨時間SIPOC,採購員,下訂單,訂單跟催 與通知,生產前12 小時備妥 材料,生產現場,Workshop,製作流程圖練習,界定階段的步驟,問題陳述 鑑別顧客 鑑別關鍵品質特性 製作流程圖 確認問題範圍,5.確認問題範圍,為能聚焦於特定區域以利流程改善 問題範圍設定在變數(或因素)可量測和分析的程度內,魚骨圖(因果圖)分析,,,,,,,,,,,,問題/要求,主分類,子分類,,潛在原因,因果矩陣,修正後問題陳述,採購人員於下單後，未依生產計劃表時程要求，於各項產品生產前12小時跟催進料，致產品交期經常延誤。

Workshop,修正後的問題陳述練習,總結,界定階段包括：問題陳述、鑑別客戶、鑑別CTQ、製作流程圖、確認問題範圍 簡短具體地陳述問題為界定階段的開始 顧客包括內部顧客與外部顧客 收集VOC以鑑別CTQ 繪製流程圖以瞭解和CTQ相關的不同領域 最後，使用與骨圖(CE)圖和因果矩陣，以選擇特定領域，並據以修正問題範圍,知识回顾Knowledge Review,。