一建葵花宝典-管理

1、项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。1确定项目实施的组织2确定落实建设地点3确定建设任务和建设原则4建设资金5确定投资目标、进度目标、质量目标。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制使项目的费用、进度和质量目标得以实现。全寿命周期包括决策(开发管理)、实施（项目管理）、使用（设施管理）阶段。实施阶段包括：设计准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段，保修阶段。工程总承包管理内容：1项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动；2管理范围有合同约定，批准的变更范围也列入3主要内容任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计、采购、施工、试运行管理；进行项目范围管理，进度、费用、设备材料、资金、质量管理、安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理、现场管理，项目收尾等项目范围管理：范围计划编制、范围定义、验证和范围变更控制的管理。 控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

2、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表表示各种组织关系，它包括1项目结构图2组织结构图3工作任务分工表4管理职能分工表5工作流程图项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。是项目编码的依据。项目结构分解应结合项目的特点和参考以下原则进行：1考虑项目进展的总体部署2考虑项目的组成3有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4有利于项目目标的控制；5结合项目管理的组织结构等.项目结构的编码依据项目结构图，项目结构的编码和用于投资控制、进度、质量、合同管理和信息管理工作编码有联系又有区别，项目结构图和项目结构的编码是其他编码

3、的基础。项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。管理是由：提出问题、策划、决策、执行、检查。五个环节组成。 工作流程组织包括：1管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2信息处理工作流程管理，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3物质流程组织，如钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程等。建设工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。1.项目环境和条件的调查与分析： 环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等。 2.项目定义和项目目标论证： （1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义（3）项目总投资规划和论证；4）建设周期规划和论证。 3.组织策划：（1）决策期的组织结构；（2）决策期任务分工；（3）决策

4、期管理职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案； （6）项目编码体系分析。4.管理策划： （1）项目实施期管理总体方案；（2）生产运营期设施管理总体方案；（3）生产运营期经营管理总体方案。5.合同策划：1）决策期的合同结构；2）决策期的合同内容和文本； 3）实施期合同结构总体方案。6.经济策划：1）项目建设成本分析；2）项目效益分析；3）融资方案；4）编制资金需求量计划。7.技术策划： 1）技术方案分析和论证； 2）关键技术分析和论证；3）技术标准、规范的应用和制定。项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织项目开发或建设。 建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下1.项目实施的环境和条件的调查与分析： 环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等。 2.项目目标的分析和再论证：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配（7）确定项目质量目标。 3.项目实施的组织策划：（1）业主方项目管理的

5、组织结构；（2）任务分工和管理职能分工；（3）项目管理工作流程；（4）建立编码体系。 4.项目实施的管理策划：（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容 （2）项目风险管理与工程保险方案。 5.项目实施的合同策划：（1）方案设计竞赛的组织；（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结陶方案；（3）合同文本。 6.项目实施的经济策划：1）资金需求量计划；2）融资方案的深化分析。 7.项目实施的技术策划：（1）技术方案的深化分析和论证；2）关键技术的深化分析和论证；（3）技术标准和规范的应用和制定等。 8.项目实施的风险策划等。在国际上业主方项目管理的方式主要有：1业主方自行项目管理；2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3业主方委托项目管理咨询公司与业主方共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 建设项目工程总承包主要有以下方式：1设计施工总承包2设计采购施工总承包（EPC）项目建设纲要或设计纲要的内容：1项目定义，2设计原则和设计要求，3项目实施的技术大纲和技术要求；4材料和设施的技术要求建设项目工程总承包的工作程序：

6、1项目启动：任命项目经理，组建项目部；2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据，编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基数等；3设计阶段，4采购阶段，5、施工阶段；6试运行阶段；7、合同收尾；8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。施工总承包：1投资控制方面有利；2进度控制方面过长，是最不利的缺点；3质量方面决定于施工总承包企业的管理水平和技术水平；4合同管理方面：一次投标；5组织协调方面有利。施工总承包管理：1投资控制方面有一定的风险；2进度控制方面有利；3质量方面“他人控制”有利；4合同管理方面工作量大，不利；5组织协调方面有利。以上两者的区别：1工作开展的程序不同，2合同关系不同；3分包单位的选择和认可不同；4对分包单位的付款方式不同；5对分包单位的管理和服务；6施工总承包管理的合同价格建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采

7、购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；价值、风险管理的策略。项目管理实施规划内容：概述；总体工作计划；组织、技术、进度、质量、；安全、健康与环境；、成本计划、资源需求计划、风险、信息、沟通、收尾管理计划、项目现场平面布置图、目标控制措施、技术经济指标。 项目管理规划大纲编制工作程序：1明确项目目标2分析项目环境和条件3收集项目有关资料和信息4确定项目管理组织模式、结构和职责5明确管理内容6编制项目目标计划和资源计划7汇总整理，报送审批 实施细则编制工作程序：1了解项目相关方的要求2分析项目条件和环境3熟悉相关法律和文件4组织编制5履行报批手续。 施工组织设计的基本内容：1工程概况2施工部署和施工方案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标。 总设计内容：1工程概况2施工部署及核心工程施工方案3全场性施工准备工作计划4施工总进度计划5各项资源需求量计划6全场性施工总平面图设计7主要技术经济指标 单位工程施工组织设计内容：1工程概况及施工特点分析2施工方案的选择3单位工程施工准备计划4单位工程施工进度计划5各项资源需求量计划6单位工程

8、施工平面图设计7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施8主要技术经济指标分部分项工程施工组织设计内容：1工程概况及施工特点分析2施工方法和施工机械选择3分部分项工程施工准备计划4分部分项工程施工进度计划5各项资源需求量计划6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施7作业区内施工平面布置图设计。 施工组织设计的编制程序：1收集资料图纸进行研究2计算主要工种工程的工程量3确定施工的总体部署4拟定施工方案5编制施工总进度计划6编制资源需求量计划7编制施工准备工作计划8施工总平面图设计9计算主要技术经济指标。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。 目标动态控制纠偏措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。国际上项目经理

9、地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力项目各参与方沟通过程的要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、和沟通渠道。沟通的两个要素：思维和表达；两个层面：思维的交流和语言的交流。 沟通障碍：1组织的2个人的（个性因素、知识经验水平的差距、个体记忆不佳、对信息的态度不同、相互不信任、沟通者的畏惧感以及个人心理品质）事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。 风险管理工作流程：风险识别；风险评估；风险响应；风险控制。 常用的风险对策：包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。 监理的工作性质：1服务性2科学性3独立性4公正性需要旁站监理的关键部位、工序进行施工前24小时，书面通知监理 监理工程师按照工程监理规范要求：采取旁站、巡视和平行检验的形式监理监理工作程序：1组成项目监理机构配备满足项目监理工作的监理人员和设施2编制工程建设监理规划，根据需要编制工程建设监理实施细则3进行监理。4、组织工

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