2010年金地地产战略研究报告

1、金地战略研究,目 录,1、金地简介 1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要,金地简介,金地概况,金地集团初创于1988年，1993年开始经营房地产，2001年4月，在上海证券交易所挂牌上市，截止2009年12月底，集团拥有多家控股子公司，总资产达555亿元，当期净利润19.3亿元，土地储备达到1,548 万平方米，形成了以房地产为主营业务，地产金融、物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。,“科学筑家”,1、金地简介 1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要,金地组织架构及职责分工,负责战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌,参与集团集体决策，兼任子公司总经理,业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导,职能部门:对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批,高管团队,董事长：凌克，男，1959 年12 月生。浙江大学管理工程硕士，高级经济师。历任金地集团常务副总经理、总经理，,总裁：张华纲，男，1962 年10 月生。美国纽约州立大学布法罗管理学院工商管理硕士（MBA），高级经济师。历任金

2、地集团总经理助理、财务总监、常务副总经理、总经理，第四届董事会董事、总裁。现同时兼任金地集团上海公司董事长。,高级副总裁：赵汉忠，男，1957 年4 月生。复旦大学EMBA，高级工程师。历任金地集团企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党总支副书记、金地集团监事会监事长，第四届董事会董事、常务副总裁。,财务总监：黄俊灿，男，1971 年2 月生。同济大学工民建专业工学学士，英国威尔士大学新港学院（深圳）MBA，在清华大学经济管理学院研修财务管理，在中欧国际工商学院研修CFO 模块课程。历任金地集团工程部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职工代表监事、总裁助理、财务总监。,1、金地简介 1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要,资料来源：金地年报,金地财务摘要,2005至2010年间，金地集团多次增发，资产规模呈几何倍数增长，相应的营业额也不断攀升。,金地主要财务数据（单位：亿元）,资料来源：金地年报,金地集团近几年稳健扩张，总资产负债率一直保持在较合理水平但净资产回报率有所下降。,金地财务摘要,资料来源：金地年报,金地财务摘要

3、,前十名股东持股情况,金地集团股权分散,第一大股东深圳福田投资发展公司隶属于深圳市福田区国有资产管理局，为国资背景， 前十名股东持股总和仅为18.56%。,2、金地战略分析 2.1 金地愿景、使命、价值观 2.2 金地战略规划 2.3金地战略定位,Vision,愿景：做中国最有价值的国际化地产企业,金地精神：竞争决定存亡；速度提升价值；客户满意是企业成熟的标志；创新是价值创造的灵魂；一切因激情而精彩；执行决定效率；激励产生效能；常怀感激之心,使命：科学筑家,核心价值观：用心做事、诚信为人,金地愿景、使命、价值观,2、金地战略分析 2.1 金地愿景、使命、价值观 2.2 金地战略规划 2.3金地战略定位,金地的战略规划可分为如下三个阶段，现阶段金地的战略是：在保持一定规模增长速度的同时，多元化将是金地公司发展的 战略主线。以此战略目标为导向，金地除了继续做大做 强住宅业务外，也将开始关注商业地产领域，并继 续拓展房地产金融业务，为金地的长 远发展拓宽产业路径。,金地战略规划,2、金地战略分析 2.1 金地愿景、使命、价值观 2.2 金地战略规划 2.3金地战略定位,以住宅开发商为主要角色

4、，走开发商和投资商相结合的道路；同时在业务格局上，突破单一的地产开发，扩展到投资、资产管理等领域 适度增加经营性物业在总收入中所占的比例，预计未来占总收入的比重将达到20左右，但不会专门增加经营性物业的土地储备 未来5年将重点突出专业化特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，基金管理公司、投资商等角色,商业模式定位,以低密度中高端住宅物业为主，高端景观物业以及低端住宅为辅,产品定位,聚焦深圳、北京、上海三个一线城市，并以之为中心向周边区域扩张，同时辅以武汉、成都、西安等策略性发展城市 产品地域选择：由城市中心向外转移 地块规模：至少为20万平方米,区域定位,锁定国内正在迅速成长的中产白领阶层，而且将中产阶层更进一步划分为25-30岁首次置业的年轻白领；30-40岁的一二次置业的社会中坚；35-45岁二次或多次置业的中产精英，其中，又主要定位于社会中坚（占70%）人群，同时兼顾年轻白领和中产精英,客户定位,金地战略定位,金地产品定位,金地产品组合策略,金地主要产品,开发策略：先找合适地块，再研究客户特征，擅长产品创新，把产品做精。 产品设计：由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单位

5、，注重景观设计和户型结构 建筑施工：从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品质量 材料采购：从自我采购为主向招标采购为主过渡 产品结构：高档设计+中上材料+中高价格,第一阶段：（1993-1999年） 深圳打造精品,1993年正式进入房地产行业,从深圳福田一家区属企业改制为现代制度企业 金地始终坚持“新产品主义”，着力打造精品：从95年开始，在深圳每做一个项目都红透半边天，迅速崛起为深圳领先的地产品牌,第二阶段：（2000-2004） 上市，全国布局,“31”模式布局全国：2000年开始跨区域战略，首先抢占制高点，抽调骨干力量，兵分三路深入北京、上海、武汉等大都市，进行仔细的实地调查，并于2001年进入北京，02年底进入上海，03年中期进入武汉，并通过与当地企业合作、打造精品等手段迅速站稳脚跟 聚焦核心城市：易于集中管理，利用现有资源，减少进入/退出难度与成本 上市推动地域扩张：2001年4月在上交所上市，进一步规范了治理结构，同时拓宽融资渠道，促进地域扩张,第二阶段：（2005-目前） 加速区域扩张,三大区域内深度扩张与三大区域外广度扩张相结合（3+3模式）：以深圳、北京、上海为中心

6、，辐射周边区域，进一步提高在三大经济圈的市场份额；同时辅以武汉、沈阳、西安等策略性发展城市 加速扩张：同时开设西南、西北、东北三个办事处；05年初获得广州增城项目250万平米，加快了以深圳为中心的珠三角扩张；2月获得天津566亩地块，完成环渤海重点城市布局；通过拍卖获取宁波项目，长三角更进一步；还通过股权收购获得西安项目，开始了西北的战略布局,金地区域定位,金地的合作开发模式：借鉴金地上海公司的发展历程，表明与当地实力企业合作开发，是切入异地市场的一把利器。,金地异地扩张实例,3、金地核心竞争力分析 3.1 金地集团管控体系 3.2 金地人力资源管理系统 3.3 金地品牌管理体系 3.4 金地创新能力与创新机制,金地核心竞争力：业界领先的人力资源管理系统；完善的品牌体系；不断改进的 集团管控体系；项目创新能力。,核心竞争力,强有力的集团管控体系,创新能力与创新机制,完善的品牌体系,人力资源管理系统,金地核心竞争力分析,3、金地核心竞争力分析 3.1 金地集团管控体系 3.2 金地人力资源管理系统 3.3 金地品牌管理体系 3.4 金地创新能力与创新机制,完善公司治理结构，规范公司决策和

7、运作 公司章程 股东大会议事规则 董事会议事规则 总裁工作细则,法人治理,保证各项业务有章可循，规范操作 投资管理程序、集团与地产子公司管理责权划分的规定、地产子公司组织管理规范工程质量管理程序、工程管理巡检制度、工程成本管理与监控程序、产品创新研发程序、技术应用程序、项目设计管理监控细则、地产子公司工程招标工作原则、品牌管理手册、媒体关系管理制度,经营管理,财务管理制度 税务管理制度 会计管理制度 固定资产和低值易耗品管理程序 集团下派财务负责人管理办法 合同管理办法 ,财务管理,与一般公司由控股大股东主持企业整体运营的情况不同，金地集团股权十分分散，且第一大股东不参与 公司实际管理工作，所以整个金地集团的运行和治理主要靠各种规章制度维持。金地在上市后不断完善其内 部控制体系，在法人治理、经营管理、财务管理等方面建立了健全的规范制度，基本涵盖公司经营管理的各 层面和各主要业务环节。,金地管控制度基础,金地集团管控模式顺应企业发展，从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。2006

8、年后，金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。未来随着金地多元化战略的进一步落实，预计其管控模式将偏向财务型管理。,战略型管理,管理模式,功能和人员配置,财务/资产 战略规划 投资管理/监控 收购兼并 人力资源管理 品牌管理 法律审计 产品研发 战略性采购,集团总部功能,核心功能,重要功能,集分权,集权与分权相结合,总部组织机构的管理,总部组织机构的管理,总部组织机构的管理,金地集团管控模式选择,金地目前实行”战略性集团总部+专业化区域/城市公司+项目公“的的三级管控。 矩阵式管理： 总部职能部门对各地分子公司的相关职能进行对口指导和支持 各地分子公司也具有各核心职能 区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别 区域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的项目管理，在当地开发项目，并向周边城市渗透，如北京公司在天津获取项目；上海公司在宁波开发项目；深圳公司在东莞、广州开发项目 城市公司：在中、西部内陆地区具有发展潜力的中心城市（如武汉、西安），设立公司进行长期运作，此外金地还对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，逐步进入。 项目公司：根据个别项目的收

9、益情况，在一些二、三线城市选择一些项目，以提高盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳,管控模式及组织架构,集团总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心 建立上下认同的总体发展战略，使母子公司朝着共同的目标发展 财务统一管理，如子公司的财务负责人任命，资金的统一配置、调度和预决算管理 提供 信息共享及中央服务：通过强大的信息平台实现信息共享，使集团可以及时监控下面资金调配、生产进度、销售进度情况 形成统一的企业文化：建立金地公司统一的行为道德规范，让员工知道如何做人做事 建立绩效管理体系：制定从定量到定性的考评方法，准确评估员工表现，减少抱怨并促进员工能力提高 母子公司责权划分： 集团总部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板 同时给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团总部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力,投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心,各子公司,战略,财务,信息,企业文化,绩效管理,总部定位,管控模式及组织架构,金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：,管控思想和流程,金地的主要管控流程,主要职能,主要管控流程,管控思想和流程,主要职能,主要管控流程,管控思想和流程,3、金地核心竞争力分析 3.1 金地集团管控体系 3.2 金地人力资源管理系统 3.3 金地品牌管理体系 3.4 金地创新能力与创新机制,业界领先的人力资源管理系统,房地产行业人才流失严重，一直困扰着不少企业，然而在过去的十几年，金地核心的管理和业务团队非常稳定，人员流失比例相当低。这种让同行羡慕的稳定性，得益于金地科学的人力资源管理机制。到现在，金地的人力资源管理俨然成为金地发展最核心的竞争力之一，科学的选拔人才，培育人才。留住人才支持了金

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