中欧商学院教授曾鸣的战略与竞争讲义
106页1、曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD),企业家的三大问题,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,强有力的价值诉求,E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart,什么是战略?,战略是在特定环境下,为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。,战略,目标,环境,资源和能力,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”,利益 顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款),成本,创造的总价值,创造价值的成本,价值创造,内部成本,采购的供应材料,消费者盈余,利益,消费者保留的价值,公司的 利润
2、,公司获得的价值 (竞争),价格,成本,创造的 总价值,内部成本,采购的供应材料,创造价值 的成本,价值创造对比价值获取,竞争的起点: 行业吸引力,一个简单而有力的逻辑: - 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。”,实施行业分析,分析5大因素,剖析行业吸引力,确定重要的成功因素,有利因素 = 机会,不利因素 = 威胁,产品和服务的替代品的威胁,新来者的威胁,现有竞争者 之间的竞争,买方价格谈判能力,行业长期利润的来源:,公司必须塑造行业结构,而不仅仅是对它作出响应,将战略作为堡垒,行业定位学派,1970年代至1980年代: 注重行业 (细分市场) 选择和定位 。 有些位置相对要好一些: 竞争; 产品寿命周期; 进入和转移; 市场份额带来的好处; 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS.,可口可乐 DeBeers Bayer,将战略作为能力,行业定位学派,建立在资源基础上的学派,1980年代到1990年代: 注重能力识别、开发和杠杆作用。 内在因素驱动的定位,西南航空公司 纽柯钢公司 Wal-Mart,Hamel Barney
3、.,从SWOT 到现代战略分析,优势,劣势,机遇,威胁,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,将战略作为创造力,Positioning School,建立在资源基础上的学派,企业家 学派,1990年代以后: 注重动态竞争、创新和更新能力 价值创新; 改变游戏规则; 创造新的经营模式; 超竞争,Kim Brown & Eisenhardt,3M IKEA Virgin,价值创新: 重新定义规则,“ 不战而屈人之兵,善之善者也 ” 行业设想 : 行业状况可以塑造 战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场,消费者利益,成本,动态的战略,战略的起源,孙子兵法 约公元前 360年,“知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵,善之善者也”,以动态的观点看待战略,起始 战略,探索新战略,充分利用战略,更新,新战略,我们怎样才能获得高盈利?,我们应该进入哪些经营领域?,我们在一个经营领域内怎样参与竞争?,公司战略,竞争策略,战略分析的不同层面,战略更新,我们怎样才能不断改进和创新?,行业分析,曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD),业务成功的两个主要来源:,行业吸引力: - 规模与增
4、长 - 收益率 - 风险,公司的竞争力: - 为顾客提供杰出的价值 - 独特的能力/竞争优势的持续性 - 有效的业务系统 - 灵活性,行业吸引力:,这项业务有多好 ?,是否有需求?,这项业务是否有利可图?,该业务是否有风险?,规模 增长 质量 分层,竞争的强度 价格战 利润压力,可变性 不连续性,业务驱动力?,定义行业,可乐饮料,自来水,啤酒 葡萄酒 烈酒,矿泉水,固体饮料 (可冲调),软饮料,新型饮料,茶 咖啡,牛奶 果汁,有意义市场 ?,行业定义,怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。,行业分析: 市场细分,主要的区别因素是什么?,客户,产品,用途,客户价值曲线有哪些不同? 在为消费者服务方面,竞争者有哪些不同?,战略细分案例: 摩托车行业,不同的判断,导致两种主要战略分割,客户 高收入/低收入,产品 大排量/小排量,用途 交通/休闲/运动,第 I 层,第 II 层,竞争者,休闲阶层 大排量 基于性能 专门销售 价格附加销售奖金,大众阶层 主要用于交通 价格敏感 广泛销售 大量广告,宝马 哈里- 戴为森 川崎 本田 雅马哈 铃木,日本 印度 印尼,五大因素,新来者,替代
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