《管理基础知识》ppt课件

1、管理基础知识,重庆行政学院 谢来位,第七章 管理方法,管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序。,管理方法的主要层次,具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理方法论； 具有普遍意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法等； 具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具手段等。,管理方法的分类,根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为：刚性的管理方法和柔性的管理方法； 根据管理对象范围分：宏观、中观和微观管理方法； 根据管理对象性质分：人事、物资、资金、信息管理方法； 根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。,管理方法综合运用的理论基础,管理哲学基础 管理方法论基础,管理哲学基础,管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。 马克思主义哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。 构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观,管理方法论基础,系统论、信息论和控制论,系 统,客观存在的事物实体，若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。 自然系统和人造系

2、统。 组织-人造系统：集合性-整体功能大于各部分功能之和；相关性；目的性；环境适应性。,信 息,具有新内容、新知识的消息，事物实体的“神经”。 作用：决策、制定计划的依据；指挥、建立良好秩序（协调）的手段；有效控制的工具。 管理信息系统：信息工作应符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。,控 制,借助于信息，使事物实体按预定目标运行 三个基本步骤： 拟定控制标准； 衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因； 采取措施，纠正偏差,刚性管理方法,以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行的程序化管理。 理论上，泰罗的科学管理理论，组织权威和专业分工。 实践上，传统管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素 法律方法、行政方法、经济方法,柔性管理方法,以“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”等人性假设为基础，主要运用非职位权力进行的人性化管理。 理论上，梅奥的行为科学理论，员工的社会欲望，士气 实践上，现代管理在完善硬性因素的基础上普遍较重视组织的思想、文化及精神等软件。 传播方法、情感方法、心理方法,刚性管理与柔性管理主要区别,刚性管理和柔性管

3、理各自优缺点,刚性管理和柔性管理的综合运用,刚性管理是管理工作的前提和基础，是柔性管理的立足点。 柔性管理是管理工作的“润滑济”，是刚性管理的“升华”。 二者的有机结合才是高效益管理的源泉。 一个组织是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。,刚性管理方法法律方法,刚性管理方法行政方法,刚性管理方法经济方法,“总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常修理人那叫经理。”,柔性管理方法传播方法,柔性管理方法情感方法,柔性管理方法心理方法,第八章 管理绩效,管理绩效是组织各项技能的成绩、效果的综合表现。 管理成本是指组织位了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。,管理成本的构成,内部的组织成本：构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本 外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本 管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。 委托代理成本：监督激励成本、承诺成本、剩余损失,管理成本的变动及其原因,组织规模：与外部交易成本反比，与内部组织成本正比 组织结构 组织文化 管理者才能 组织环境：对

4、组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 产权制度：组织的所有权与经营权问题,组织规模对管理成本的影响,组织规模与外部交易成本反比组织规模大，知名度高、资信好可降低搜寻成本；价格协调实力强可降低谈判成本；经营稳定性较强，对对手违约的抵御能力较强可降低履约成本 组织规模与内部组织成本正比组织规模大，增加了组织复杂性，横向扩大增加管理幅度，纵向扩大增加管理层次，降低效率，增加管理成本；增加组织内部监控费用；内耗增加。,组织结构对管理成本的影响,直线型组织等级严格、结构简单和集中控制，可降低外部交易成本；但增加内部组织成本 事业部型组织可减少内部组织成本，但增加了外部交易成本 组织结构的刚性将减少内部组织成本，减少委托代理成本；但组织结构不随市场环境变化而变化，可能增加外部交易成本。,事 业 部 制 组 织 结 构,事业部制组织结构,分权式的组织形式 集中政策，分散经营,职能制组织结构,职能制组织结构,面临相对稳定的市场环境，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。 优点：专业化、降低管理费用等 缺点：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的

5、顾客需求，职能部门间协调性差，不利于培养全面的管理人才。,组织文化对管理成本的影响,如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则组织的内部成本、代理成本甚至交易成本都会得到减低；反之，则会提高组织的管理成本。,管理者才能对管理成本的影响,管理者才能是管理者整合组织资源的能力。好的管理者能适应环境的变化，可降低谈判成本和履约成本，可减少组织内耗，减少内部组织成本；能设计好的运作框架和机制，自动适应环境变化可减少外部交易成本，减少内部组织成本，高效率课降低管理者管理组织的机会成本；能准确把握组织目标，并使决策符合组织利益，可减少监督成本和剩余损失等委托代理成本。,组织环境对管理成本的影响,组织环境的变化程度和复杂程度： 相对平稳而简单的环境：目标任务明确，容易控制，从而使委托-代理产生的管理成本较低。 相对平稳而复杂的环境：会增加监督成本 相对动荡而简单的环境：更高的监控成本、外部交易成本、内部组织成本 动荡而复杂的环境：更高的监控成本和内部组织成本,环境的竞争性与管理成本： 产品市场的竞争性：市场的竞争性与外部交易成本成正比（谈判成本、履约成本增加）；委托代理成本与市场竞争激烈程度成反比；竞

6、争还会减少内部组织成本。 资本市场的竞争：与委托代理成本和内部组织成本成反比关系。组织控制权的争夺使组织的经营者感到有压力防止不良行为发生。 经理市场的竞争与管理成本成反比关系，可降低委托代理成本。 兼并市场的竞争促使经理人努力工作，降低委托代理成本。,产权制度对管理成本的影响,股份制形式，股东分散，筹资能力强，所有者风险低，规模大，实力强，声誉高，外部交易成本降低；可聘用好的管理者，降低内部组织成本 两层委托-代理关系：股东大会选举董事会，董事会聘任总经理，委托代理问题突出，必须付出很高的监督激励成本和承诺成本。,管理效率的定义,一种特殊的劳动效率，是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。首先是做对事情的能力，即有效性；然后是把事情做好做快的能力。,管理效率的特征,管理效率的多重化：劳动成果的构成因素的多重化，物质的、精神的、经济的、政治的，要求协调发展、相互促进，实现多重性管理目标；管理效率与管理者本人的知识素质、努力程度、管理环境等多因素有关；从而影响到管理效率作用的多重化，产生多重效应。 集约化：主要通过智力、信息和科技开发提高管理效率。信息的数量和质量，信息资源的集约化，以提高

7、管理的可靠性。 综合化：主要表现在效率责任、效率关系和效能上。管理效率是全局的共同利益，管理者的社会责任。在效率关系上反映出多方位、多条件的综合性。,管理成本与管理效率,管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出的各种成本之和，而管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收益。 从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本；提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。 从管理效率的功能看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。,管理效率的影响因素,产权与管理效率： 产权是受制度保护的利益。明确的管理收益权的激励功能、产权制度对组织资源的有效配置作用、保护行为人投入资本使组织价值增值、产权的排他性降低排他成本。 产权制度是组织实施管理的外部框架，产权制度是否明晰在很大程度上影响着组织所制定的各项管理政策，如激励、配置等功能，影响着管理收益和管理效率。,管理过程与管理效率： 管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和控制等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人员等必须考虑的管理

8、要素。因此，管理过程影响着组织的管理效率。,管理方式与管理效率： 管理效率是选择管理方式的根本标准。 “能本管理”的核心就是挖掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”。 组织竞争成败的关键不在于它所掌握的自然资源是数量，而在于所拥有的智力资源的数量和质量。,管理者与管理效率 管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的关系。 管理者才能是管理者整合组织资源的能力，好的管理者能适应环境的变化、设计好的运作框架和机制、准确把握组织目标、能够降低外部交易成本、内部组织成本、代理成本、管理成本，直接影响管理的效果，最终会体现在管理效率的提高上。,管理效率的控制途径,进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率 通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展 提高管理密度和强度，增强管理过程的力度 完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者,管理绩效的评价,管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。 制定绩效评价的标准包括确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准两个方面。,绩效指标的类型,绩效

9、指标指的是对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素，它要解决的是需要评价什么的问题。 绩效评价指标包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。,确定绩效指标的原则,科学性与全面性相结合的原则 定量与定性相结合 可比性与可操作性相结合 动态与静态相结合 相对性与系统性相结合 可预测性原则,绩效评价标准的设定,绩效标准指的是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。决定一些非激励性人事待遇。 卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考核对象可以达到。决定一些激励性人事待遇。,绩效评价的方法,绝对评价法是按照统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效，主要包括量表法等。 相对评价是不按照统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员相互比较做出评价，主要包括比较法等。,评价结果的分析,信度和效度的分析：信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价方法及评价者的改变而不同）和可靠性（在不同时间重复考评结果相同）。效度指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。主要取决于管理绩效内容定义的全面性和准确性。 确定绩效偏差：通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方向，以决定采取行动缩小偏差,评价后的修正措施,改进实际绩效 调整绩效目标,绩效不良的原因,外部环境的不稳定：产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈，组织必须积极响应变化 治理结构的不合理：政府治理和监管力度不够、目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控制、信息源断层）、监事会未能充分发挥监督作用（无控制权、决策权和独立性） 管理观念的落后：以信息技术和网络技术为代表的知识经济时代，智力资源-人才和知识更为重要，必须重视人的主观能动性、独立性和创造性,绩效提高的方法,六西格玛管理：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。 标杆管理 流程再造,六西格玛管理,将所有的工作作为一种流程

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