以战略理性赢取市场竞争先机

1、人力资本2010.09以战略理性赢取市场竞争先机吴世轩在中国改革开放的进程中，美国友邦保险（简称AIA）重回中国市场已经十多年，如今的友邦已成为中国外资保险机构的龙头老大。随着中国保险市场的进一步放宽，越来越多的外资保险机构开始纷纷进入中国保险市场，不少外国企业如中英、信诚、中意等外资保险机构先后进驻我国，群雄争斗此起彼伏。友邦是如何在竞争最激烈的保险市场一直保持外资保险公司龙头地位的？它的成功有何特别之处？业界专家点评和人力资本记者专访给出了答案， 专家观点：经营企业即是经营理念广东省人才研究所袁兆亿博士指出，友邦公司作为我国改革开放后，第一家获准在中国内地设立的外资保险公司，其突出的业务表现与其重视“以人为本，以质为先，以服务为根本”理念是分不开的。经营企业实际是在经营一种理念，企业不但要赢利，而且要对社会负责。只有凭着这种责任感，才有可能造就企业在市场上的良好业绩。袁兆亿认为当前由于市场竞争加剧，不少企业多多少少显现出追求急功近利的浮躁心态，不注重夯实企业发展基础，特别是不注重在人才培养上下功夫，这对企业的长远发展是十分不利的。相比之下，友邦能够以超前的人才战略眼光，以“十年磨一

2、剑”的气概来思考企业人才的长远发展问题，积极做好人才储备，无疑为友邦在未来的市场竞争中赢得了先机和奠定了重要基础。友邦这种“企业发展人才先行”的思维方式确实有其独到的战略眼光。一直以来，友邦作为具有成熟人力资源管理体系和经验的企业，努力将其企业文化与中国文化结合，其中着实经历了一番磨砺。友邦注重从理性和战略的角度出发，将企业的人才理念向中国本土延伸，成功地培养了一支能够适应中国市场竞争的本土化人才队伍，通过友邦的人才发展战略人们可以更好地理解友邦的发展之内涵。友邦明确定位企业的人力资源管理目标是为员工的职业发展提供平台和资源支持，这对于企业发展具有十分重要的意义。在企业中对人的管理是最具有难度的，因为人是有弹性的，而且经常会发生各种变化。故此友邦不但注重建立完善的人才资源开发与管理系统，而且对人才流动也采取宽容的心态待之。友邦认为只要更多地把着力点放在自身的人才队伍建设上，不断健全内部机制，不断培养出优秀的人才，就不会有解决不了的困难。团队精神也是友邦的一大特色，这一点在友邦的人力资源矩阵式管理中得到了很好体现，这是保证企业把工作效率提到最高，资源整合达到最优，决策失误风险降到最低的有

3、效模式，很有自己的管理特色。正是友邦给予企业以一种人性化的管理，在友邦这样的外资企业中建立起具有中国特色的企业文化，使友邦能够真正在中国市场站住脚，而且为其长远发展提供了重要支撑。人力资本记者专访：君子爱“才”，取之有道。随着中国保险市场竞争日益激烈，每一家外资保险机构的进入都会迅速在当地市场上刮起一股股强劲的“挖角风”，友邦在人力资源方面一次又一次不可避免地成了“风暴眼”。然而，在历经种种人事震荡之后的友邦公司并没有像外界所想象的那样疲软下来，多次人事大地震造成的后果也只不过是“外热内冷”，竞争对手一次又一次的挖人才并没有对友邦造成伤筋动骨的伤害。作为友邦中国区执行总监黄宝亨的名头在保险界无人不晓，他见证了外资重入中国保险业市场的所有历程。在国内竞争最激烈的广州保险市场，友邦在黄宝亨的带领下，走过了七年的风雨历程。二零零二年友邦广州分公司在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中十一月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。保险不是一个商品，而是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品强塞给客户，

4、而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户，在此过程中，友邦的人才队伍发挥着重要作用。只有人才本土化才能扩大市场占有率。人力资本：保险业是一项需要与当地的人文环境相融合的产业，友邦公司1992年重返中国后，是如何实现本土化的？黄宝亨：很好地吸引和留住了人才是我们成功的主要因素。友邦一直以来都很重视人才的本土化，因为本土人才对当地市场更为熟悉。在某地开办分公司以前，我们先到当地招聘优秀人才回公司总部参加培训，把他们培养成保险界的精英，然后再派他们回到当地去管理分公司，像北京、苏州等分公司的负责人，就是从当地招聘来的。友邦采取的是代理人制度，现在所有部门的经理、代理人基本上都是本地人，很多部门的负责人也基本上实现了本土化。人力资本：现在中国保险市场的竞争相当激烈，如果把建立与本土文化相融的文化和扩张市场相比较，哪个对于友邦更重要？黄宝亨：不能说现在中国的保险市场竞争已经非常激烈，而应该说竞争才刚刚开始。就广东来说，由于特殊的地缘和人脉关系，广东自古以来就是保险业生长发展的一方热土。现在迅猛发展的经济以及良好的制度环境，有效地推动了广东保险业的蓬勃发展，但是相对于只有2.25%的保险深度来说

5、，目前竞争领域仍然主要集中在增量而非存量市场上，各个公司的竞争总体上还处于大家一起把蛋糕做大的阶段。每一个市场都有竞争，但是有竞争就有进步，友邦公司重新回到中国来，不单单是做保险生意，不单单是赚钱，而是要将先进的保险理念和知识带回中国，同时创造更多的就业机会，现在友邦公司的人才完全是本土化，我们所有部门的经理、代理人都慢慢训练出来了。以广州为例，1995年到广州的时候，管理层主要的干部基本上都是从香港过来，或是从东南亚过来的，但慢慢地这种状况改变过来了，像今天坐在这里的高级经理张希凡和人力资源经理欧阳和平，他们都是本土精英。对于友邦而言，人才本土化和市场占有率两者都很重要，但是只有人才本土化才能扩大市场占有率。保险不是一个简单的商品，更是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品硬邦邦地强塞给客户，而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户。着手打造人才培养机制最重要人力资本：在保险人才匮乏的中国，人才大战不可避免。而随着各地外资、合资保险公司的纷纷开业，挖墙脚和人才跳槽的事件屡见不鲜。随着加入世贸组织国家对保险业开放承诺的进一步实践，人才大战会愈演愈烈吗？你怎么看待现在保险市场的挖角

6、行为？黄宝亨：人才是保险公司生存发展的根本，但是保险公司的经营需要细水长流，不能急于一时。人才只有那么多，如果抢来抢去，“孤儿保单”会越来越多，最终的受害者是消费者。友邦公司是进入中国的第一家外资保险，今后会有更多的洋保险开业，新加入的公司要对老公司采取尊重的态度，不随便挖人才墙脚，而是要在业外培养更多的新人才。君子爱“才”，取之有道。只有这样，才能共同把中国保险业的市场蛋糕做大。人力资本：人才挖角大战使得一些老牌公司心惊肉跳。据说不久前某新进入广州的保险公司竟开出百万天价签约费，争聘一名优秀营业部经理；另一家则开出四十万元夺得一名财务经理。友邦曾出高薪挖过人才吗？黄宝亨：友邦公司的确被挖走不少人才。我们认为，人才的流动也推动了保险公司之间的经验交流，对保险行业的整体经营水平提高起到重要作用；但动辄就说是几十万上百万签约费，简直是无稽之谈，我们有很科学客观的薪酬调查，绝对没有那么高，是谣传，是炒作。有些东西钱是买不来的，急速增加的新保险公司面对人才短缺，在立足未稳之时急于寻才的心情可以理解，但是更应该立即着手打造自身的人才培养机制，这样才是促进企业形成核心竞争能力以及打造独特品牌的关键

7、所在，同时也对整个行业的发展有益。人力资本：友邦挖过竞争对手的人才吗？黄宝亨：目前友邦公司的人才都是我们自己挑选和培养的。只有一些规模较小又急于求成的小公司在刚成立时会大举挖人，以求立即有客户来源。有自己成熟的公司文化和理念的大公司都会更乐意招收白纸一样的新人，让其接受自己的系统培训，让本地人才了解先进的保险理念，进一步融入本地化的服务，以适应本地环境。中国第一位国际认可的保险精算师和第一位寿险管理师就诞生在友邦公司。在各个行业几乎一边倒地青睐“有从业经验者”的招聘现实中，大家看到去年北京、苏州、江门、东莞等地开业，友邦招聘代理人独树一帜的招聘条件是无寿险从业经验。目前北京友邦正在执业的寿险代理人一千余人，全部是进入友邦后再接受培训考试合格后持证上岗的“新代理人”。正是由于从社会各界选拔人才，招聘来的人员素质较高，上岗后的个人营销能力在业内属于较高水平，大概要比一般代理人平均高出50%甚至一倍。人力资本：“得营销队伍者得天下”，是保险市场流行的一种营销观念。在产品同质化的情况下，各保险公司营销人员在推销保险时并没有多少可以打动客户的核心卖点，保险更多的是通过人们对朋友或亲友的信任而购买

8、保险。寿险业就有“五同销售”之说，即通过挖掘保险代理人的同乡、同学、旧同事、同宗、同族等关系推销寿险的方法。于是有保险公司不断地招聘新人，并把它为营销的主要内容。友邦认同这种做法吗？黄宝亨：只是简单利用新人的“五同”关系，把“增员就是增收”做为保险展业的口号，我们认为得不偿失。这种营销模式无疑面临着双重危机：一是人力成本的上升，二是代理人队伍的整体专业素质降低。卖保险就是卖服务，服务在企业经营中显然不是一个独立的行为，表现在保险经营从产到销、从前台到后勤的整个过程，服务水平的提升更是一个公司整体实力水平的提升，也需要整个行业环境的配合，我们呼吁遏制这种做法。友邦要求代理人要诚信展业、才能够长久拥有客户。如果发生营销员误导、欺诈保户的事情，直接的后果就是保户在发现受欺骗后退保，给保险公司乃至整个保险业的形象带来致命的损失。目前由于一些保险公司代理人队伍的脱落率较高，每年形成大量“孤儿保单”的服务就很成问题；代理人队伍的整体专业素质不高，更使一些保险公司提升服务的口号，变得有心无力。人头并不就是人才人力资本：几乎所有企业都认为发展离不开人才，未来竞争就是人才竞争。作为公司老总，您如何定义“

9、人才”？您如何理解“以人为本”理念？黄宝亨：人头并不就是人才。一个人职位高不能说明他就是人才，人才是那些能够把事情做好、能在自己的岗位上做出成绩、能直接或间接给企业创造利润的人。对企业而言，人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人，只要他能为企业创造价值、能促进企业发展，他就是人才。在友邦公司，对公司每一位员工我们都悉心栽培，我们有全国最大的寿险培训中心，在员工培训方面，我们花的功夫非常大。现在都说“天下功夫出少林，保险精英在友邦”，这句话也可说明，友邦一直以来都很重视“以人为本”。人力资本：在公司未来发展中，最困扰您的问题是什么？黄宝亨：现在最大的困扰是保监会的限制，保险公司跟其他公司不一样，不是想开多少分公司就能开多少的。而且内部在培养人才方面也并不是一帆风顺，经常要面对其他公司的恶意挖角，现在关键是要做到怎样把人才留住。人力资本：对贵公司的人力资源管理现状作何评价？有何期望？黄宝亨：我认为人力资源管理还可以做得好一点。公司在人事管理方面现在还没有形成一套完善的法规，在和总公司沟通方面也还有欠缺，起不到预期的效果，而且经常要面对其他公司的恶意挖角，虽然这是对保险业界的一点贡献，但最关键的还是要千方百计想办法把真正的人才留住。人力资本：你如何挑选经理？如何和人力资源部沟通？黄宝亨：在招聘人的时候要先看看这个人的心态怎么样。看他是不是可造之材，最重要是的看他的人品怎么样，要不偏不倚、刚正不阿，愿意提拔后来的人，能够百分百执行公司的策略，同时要经过很多考验，看看他有没有管理人才方面的经验，懂不懂得如何了解业务员的心态，知不知道怎么样和业务员打成一片等等。在挑选之前，我一般都先会问他两个问题，一个是“三年之内，你希望坐到什么位置？”另外一个是“你怎么样坐到这个位置？”通过这两个问题，我可以知道他的胸襟怎么样和他的志向如何，当然，这些都还要自己来判断他说的是真是假。人力资源经理是我的耳朵、我的眼睛，因为我不能每天都和员工接触，我只有透过他们才可以知道员工心里想的是什么、期待的是什么，所以我经常和人事经理沟通，包括人事部门的

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