行业研究员如何进行上市公司调研

1、如何进行上市公司调研？几个重要的问题n正确的工作态度n必要的业务知识n良好的客户关系n交流沟通的技巧工作中应该具有正确的态度n从调研前的资料准备，经过电话沟通、建立初 步财务模型，到实地拜访公司、研究分析，到 最后完成研究报告，以至于后续的跟踪研究， 我们都必须以正确的工作态度，克服重重困难 ，解决不断出现的问题，全身心地投入。n我们的目标是做国内一流，只有以正确的态度 ，全身心地投入，才有可能达到目标。n米卢同志说，“态度决定一切”，就是这个意思 。知识是工作的基础n证券知识对于上市公司研究，证券知识的重要性 不言而喻。n财务知识分析报表、构建财务模型的基础。nMBA知识包括战略、市场、管理、物流等方面。这 部分知识构成了我们的分析能力，在这方面我们应该 不断地在工作中学习。n行业和技术知识新研究员短期内尽可能地积累行 业和技术知识，这部分知识是与公司相关各方沟通的 基础。掌握这方面知识的重点应放在理解和沟通层次 上。 良好的客户关系n良好的客户关系是未来工作的基础和切 入点。n在调研工作中，我们应该不断地思考这 样一些问题：我的工作需要这个客户吗 ？获取这个客户需要付出多大的代价？

2、 我如何结识和维护和他的关系？沟通的技巧n谈话结束后，如果你认为对方是有价值的客户 ，不妨宴请他以加深印象；如果他没有时间， 你应适时送上一件小礼物。n谈话的欲擒故纵技巧。例子：我想知道最近有 无机构投资者对公司股票建仓，直接问可能是 没有结果的。但在席间热情高涨之时，突然惋 惜说一句：你们公司业绩虽然不错，但市场不 认可，最近没什么基金和机构投资者有兴趣。 如果有的话，他们一定会反驳。上市公司调研的经验n信息检索分析、电话调研和面对面的访谈是调研的主要工作方法 ，后两者需要一定的技巧同时也是精髓所在。n对于重点公司我们必须投入较多的精力进行拉网式分析，在注重 研究的广度同时也加强研究的深度。n针对不同角色的人，以及调研的目的，我们可能选择不同的方法 接触。n充分利用自身的人脉，建议从个人的历史和工作中寻找。寻找人 脉的作用在于更好地进行朋友式沟通。n此外，每到一处我都要问谁是当地最好的公司，这些信息当时对 我没有用处，但也许对负责该行业的研究员很重要。行业研究所n获取按迈克尔波特的五种力量模型要点以及产业链、 价值链等因素分析行业的资料。n获取行业协会、行业专家、竞争对手、目标公司研

3、发 部门和管理层的人脉。n行业研究所积累了大量的行业资料，拥有大量的行业 专家。通常，每个大行业都有一个国家级研究所，但 具体到各个子行业，研究所可能在某个大型企业之下 。n切入行业研究所的有效方法之一是检索研究所的专家 及其成就，仔细研究后带着问题以研究的态度与之进 入电话沟通。沟通中应在不经意间请他介绍一些其他 的专家学者，特别是行业协会中的官僚和企业领导人 。行业协会n与行业研究所类似，协会是获得行业数据、观点、人 脉的重要途径。n不同的行业中，协会和研究所掌握的数据有侧重点的 不同。n行业协会多是官办机构，也有一些是民办的。直接接 触最大的障碍是他们往往提出较大数额的咨询费。 面 谈比电话更易获得他们的认同。n沟通方法之一是透过业界专家介绍，初步沟通后登门 拜访。还有一个接触协会高层的方式是通过企业的会 议和庆典与之结识，在这种场合他们总是表现得平易 近人。一旦认识，再次沟通的障碍就会减少许多。行业专家n获取专家对行业、技术和企业的观点；获取协会、研 究所中行业数据的评论；获取协会、研究所、行业（ 包括上下游）、目标公司和竞争对手的人脉。n行业专家分技术专家和管理专家。 对不同

4、类型的专家 ，应提出不同的问题。尊重是专家最大的需求。通常 ，专家都平易近人。n对待专家的方案是最简单的，那就是记住专家的成就 ，然后以他最熟悉的内容开始切入。电话中一定要尊 重、诚恳和客气，给对方留下良好的印象。不要忘记 ，他们是切入企业最好的桥梁。机构和证券研究所n获取同行的意见和建议，了解基金经理对行业 和有关公司最关心的问题；获取同行对公司和 行业的观点；获取同行中与目标公司有关的人 脉。n与同行交流沟通最好要找同行业中的最专业的 研究员，尽可能地利用对方的人力资源。同行业竞争对手n了解行业内，特别是与目标公司有关的管理和竞争情 况；全方位比较竞争对手与目标公司；了解市场变化 情况；了解竞争对手对目标公司的观点和评论。n竞争对手一般希望得到目标公司的信息，同时又担心 你泄露他们的秘密。切入的途径一般从行业研究所、 协会和专家介绍开始。 n不宜直接谈及目标公司，除非与对方的关系极为密切 。通常，我采用了解行业竞争态势的方式切入话题， 然后逐步深入，直至对方自然谈及我们的目标公司。n切忌在竞争对手间转告秘密信息，因为对方可能会认 为自己的信息也会流向竞争对手。供应商n了解重要原材料

5、、协作配套件的价格变化趋势；供应商成为目标 公司伙伴的因素；目标公司及其竞争对手的采购政策比较；供应 商与目标公司的议价能力；供应商的供应能力和目标公司的采购 、付款政策；介绍目标公司采购部门的人力资源。n通常供应商对目标公司的依赖性很大。目标公司与供应商打交道 的最直接的部门是采购部，其次制造部、技术部均与供应商有一 定的联系。由于调研工作与供应商几乎没有利害关系，故供应商 均对调研不会有太大的兴趣。n切入点应选择与供应商相关的目标公司内部工作人员介绍。当然 较好的方法还有为供应商介绍其它客户、参加各种行业活动。 客户n了解目标公司的产品与竞争对手的比较，包括价格、 质量服务等；目标公司的销售政策；目标公司的服务 及网点情况。n客户通常对公司及其产品有天然的信赖，同时也愿意 指出其不足之处。n最好选择终端销售商作为目标公司的客户，他们对产 品最终销售的了解可能比最终用户更全面。接触销售 商的最好方式是通过展览会，在这种场合中，销售商 较易自由评价目标公司并公开其价格。直接到销售点 访问也是一个较好的方法。合作伙伴n根据合作伙伴的不同性质，了解目标公司不同方面的 情况；介绍他们与目标公

6、司相关的人力资源。n相关的机构包括主副承销商、会计审计机构、贷款银 行、地方税务机关、资产评估机构以及合作的科研院 所等。总体上说，主副承销商、科研院所对调研一般 持较开明的态度，咨询、联系较方便。而其它机构通 常有所保留 。n与有所保留的机构打交道时，我们应从侧面入手。通 常，我采用的方式是找朋友或其上级单位介绍，或者 从较空泛的概念开始与其熟悉，加强感情沟通之后， 伺机切入主题。 销售部门n了解主要产品价格走势、公司销售政策、产品和价格 定位、市场竞争态势、销售网点和服务、重点销售区 域和客户。n销售部门的人员通常健谈。因此，与他们打交道的难 度仅在于如何引导他们进入关键的话题。销售部门的 人员通常较实际，有天然的行业专家特质，同时有交 朋友的愿望。有时他们甚至会问我是否需要他们的产 品。n与其大谈行业的销售形势，目标公司产品与竞争对手 相比的优劣，销售人员的待遇等宽泛的话题。等他们 开始希望你倾听的时候，你仅需用问题引导他们即可 。 最后不要忘记取得具体的历史价格数据。 生产部门n了解目标公司的生产情况，包括计划、进度、 质量、工艺、产能和质量等；工人的工作态度 、收入情况。n生

7、产部门的人员一般是开放的。当你以了解生 产进入公司时，他们一般会热心地向你介绍他 们的生产和技术优势。这可能有由于生产部门 的人员与外界接触少因而乐于与外界接触的缘 故。n以鼓励、赞同为主，间接引导对入进入对话主 题。公司采购部门n了解大致的原材料和协作配套件的价格及其走势；了 解产品构成和主力产品成本构成；了解采购政策及供 应商情况。n 采购部门是目标公司的核心部门。通常实质产品的采 购价格构成较复杂，如果直接了解其合同价格容易引 起对方的抵触心理，并且对我们的分析并无太多的实 际意义。 n直接说明我们与其接触的目的，同时说明我们无意介 入其具体的采购合同条款；或者以行业研究的身份， 从行业角度谈公司与供应商之间的关系。n注意，只有当你觉得与采购部门负责人的感情交往或 会谈进程足以让他愿意谈及采购价格时，你才能提出 希望得到价格数据的要求。研发部门n了解新产品开发计划和研发投入水平、目前产品的不 足、与竞争对手产品的比较、研发部门在公司中的地 位、本身的结构和员工的待遇、研发部门的历史贡献 。n技术人员的最大愿望是希望向你介绍他们的技术能力 ，而不希望你了解他们的技术诀窍。好在我们对

8、具体 技术并不感兴趣。n与研发部门打交道一般无太多的障碍。研发部门天然 地与行业研究所有较多的交往。 他们多是技术类行业 专家。尊重、诚恳和求教是我们应保持的态度。财务部门n了解最核心的财务政策；了解财务人员的历史和文化层次； 获取对财务 报表疑问的答案；了解财务报表中公司回避的问题。n财务部门是目标公司最核心的部门。与其他部门人员不同，调研时他们 不给你失败的机会。因此，我们必须极为小心，行动前应处心积虑地思 考以何种方式与其沟通。n由于上市公司的财务状况处于公开状态，他们最直接的回答是让你查年 报。困难的是，我们想了解最真实的财务状况，有时候这与年报中的财 务报表是有距离的。财务人员多数有兴趣了解证券市场和投资公司的情 况。 n通过高层与他们接触，是个较好的接近机会，特别是高层把他们叫到会 议室和你单独会谈时情况更好。在与他们接触前，最好提出一些疑问， 其中有些是非常简单的，也许你已经知道答案，但有些一定是较核心的 。对待核心的问题，他们通常不予回答，这时你就要动用高层关系，说 明这不过是个小问题（你自己一定不是这样看的）。如果实在找不到合 适的机会和财务人员，我的建议是第一次仅仅

9、和他们认识一下，寻找下 一次的接触机会，千万不能给他们留下什么不好的印象。访谈财务部门的实例n。我首先诚恳地对她说了许多我与接触的人和事，以及 双方期望合作的意愿，然后指出一点以往年报中的遗 漏和错误，并告诉她希望将来在财务问题上多与她交 流学习。当你坦诚对待他人时，他人也会坦诚地回答 你的问题。最后的结果是她说明了公司真实的税收和 利润隐藏情况。访谈财务部门的实例二n公司（以前同事的实例）：“在接触前，我准备了一些问题。当然，有些是非常简 单的，他乐于回答。对一些关键问题，他不想回答， 我们应着力说明这不过是个小问题（你自己一定不是 这样看的）。后来他坚持认为问题过于重要，我就请 他请示高层。通常高层把财务人员认为的重要问题看 得并不重，有时高层也要显示一下自己的控制力。”不得志干部n了解目标公司的另一种声音；加深对目标公司风险的认 识；从多角度了解目标公司。n这类人分散在各个部门。从言谈中，总有一些人对公司 或本部门不满。 他们有兴趣宣泄对公司的不满，愿意 透露公司的问题方面。n我们不能宣扬与目标公司多么熟悉，与各层次人员有多 少关系。我们也应多谈公司问题的一面，激发他的思维 和谈话热情，让他感到我们与他有同感。n永远保留倾听不同意见的渠道。不得志干部访谈实例n前董秘我在公司资料中查知，公司的董秘半年前换人 了。于是通过电话查访、当地营业部的朋友介 绍结识了前董秘。一斤白酒下肚后，他把公司 以往不为人知的历史问题、潜在的危机都告诉 了我，并把集团财务总监、上市公司现任董秘 、财务总监全部叫来喝酒聊天。控股股东n了解其对公司发展战略和经营计划的态度；了解其对 公司的控制能力；了解其对公司管理层的评价；了解 企业的外部环境，包括法规、政府和公司的社会责任 等。n特点：位高权重，出言谨慎。较难谋得一面。n控股股东与上市公司、政府机关或行业专家有千细万 缕的联系。从目标公司内外，找到合适的介绍人是我 通常采用的方法。当然，在见面之前，你要搜集所有 与该领导人相关的信息，应该对他的历史和观念有相 当的了解。n与控股股东打交道时，我们应尽量见到董事长或总经 理，当然退一步见副总应该没有太大的难度。管理层n了解公司的发展战略和经营目标；了解管理层的管理哲学和经营 思想；了解管理层对主业的态度；了解管理层在金融和资本方面 的思路；了解管理层的用人之道。n类同于控

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