行业研究员如何进行上市公司调研
如何进行上市公司调研?几个重要的问题n正确的工作态度n必要的业务知识n良好的客户关系n交流沟通的技巧工作中应该具有正确的态度n从调研前的资料准备,经过电话沟通、建立初 步财务模型,到实地拜访公司、研究分析,到 最后完成研究报告,以至于后续的跟踪研究, 我们都必须以正确的工作态度,克服重重困难 ,解决不断出现的问题,全身心地投入。n我们的目标是做国内一流,只有以正确的态度 ,全身心地投入,才有可能达到目标。n米卢同志说,“态度决定一切”,就是这个意思 。知识是工作的基础n证券知识对于上市公司研究,证券知识的重要性 不言而喻。n财务知识分析报表、构建财务模型的基础。nMBA知识包括战略、市场、管理、物流等方面。这 部分知识构成了我们的分析能力,在这方面我们应该 不断地在工作中学习。n行业和技术知识新研究员短期内尽可能地积累行 业和技术知识,这部分知识是与公司相关各方沟通的 基础。掌握这方面知识的重点应放在理解和沟通层次 上。 良好的客户关系n良好的客户关系是未来工作的基础和切 入点。n在调研工作中,我们应该不断地思考这 样一些问题:我的工作需要这个客户吗 ?获取这个客户需要付出多大的代价? 我如何结识和维护和他的关系?沟通的技巧n谈话结束后,如果你认为对方是有价值的客户 ,不妨宴请他以加深印象;如果他没有时间, 你应适时送上一件小礼物。n谈话的欲擒故纵技巧。例子:我想知道最近有 无机构投资者对公司股票建仓,直接问可能是 没有结果的。但在席间热情高涨之时,突然惋 惜说一句:你们公司业绩虽然不错,但市场不 认可,最近没什么基金和机构投资者有兴趣。 如果有的话,他们一定会反驳。上市公司调研的经验n信息检索分析、电话调研和面对面的访谈是调研的主要工作方法 ,后两者需要一定的技巧同时也是精髓所在。n对于重点公司我们必须投入较多的精力进行拉网式分析,在注重 研究的广度同时也加强研究的深度。n针对不同角色的人,以及调研的目的,我们可能选择不同的方法 接触。n充分利用自身的人脉,建议从个人的历史和工作中寻找。寻找人 脉的作用在于更好地进行朋友式沟通。n此外,每到一处我都要问谁是当地最好的公司,这些信息当时对 我没有用处,但也许对负责该行业的研究员很重要。行业研究所n获取按迈克尔波特的五种力量模型要点以及产业链、 价值链等因素分析行业的资料。n获取行业协会、行业专家、竞争对手、目标公司研发 部门和管理层的人脉。n行业研究所积累了大量的行业资料,拥有大量的行业 专家。通常,每个大行业都有一个国家级研究所,但 具体到各个子行业,研究所可能在某个大型企业之下 。n切入行业研究所的有效方法之一是检索研究所的专家 及其成就,仔细研究后带着问题以研究的态度与之进 入电话沟通。沟通中应在不经意间请他介绍一些其他 的专家学者,特别是行业协会中的官僚和企业领导人 。行业协会n与行业研究所类似,协会是获得行业数据、观点、人 脉的重要途径。n不同的行业中,协会和研究所掌握的数据有侧重点的 不同。n行业协会多是官办机构,也有一些是民办的。直接接 触最大的障碍是他们往往提出较大数额的咨询费。 面 谈比电话更易获得他们的认同。n沟通方法之一是透过业界专家介绍,初步沟通后登门 拜访。还有一个接触协会高层的方式是通过企业的会 议和庆典与之结识,在这种场合他们总是表现得平易 近人。一旦认识,再次沟通的障碍就会减少许多。行业专家n获取专家对行业、技术和企业的观点;获取协会、研 究所中行业数据的评论;获取协会、研究所、行业( 包括上下游)、目标公司和竞争对手的人脉。n行业专家分技术专家和管理专家。 对不同类型的专家 ,应提出不同的问题。尊重是专家最大的需求。通常 ,专家都平易近人。n对待专家的方案是最简单的,那就是记住专家的成就 ,然后以他最熟悉的内容开始切入。电话中一定要尊 重、诚恳和客气,给对方留下良好的印象。不要忘记 ,他们是切入企业最好的桥梁。机构和证券研究所n获取同行的意见和建议,了解基金经理对行业 和有关公司最关心的问题;获取同行对公司和 行业的观点;获取同行中与目标公司有关的人 脉。n与同行交流沟通最好要找同行业中的最专业的 研究员,尽可能地利用对方的人力资源。同行业竞争对手n了解行业内,特别是与目标公司有关的管理和竞争情 况;全方位比较竞争对手与目标公司;了解市场变化 情况;了解竞争对手对目标公司的观点和评论。n竞争对手一般希望得到目标公司的信息,同时又担心 你泄露他们的秘密。切入的途径一般从行业研究所、 协会和专家介绍开始。 n不宜直接谈及目标公司,除非与对方的关系极为密切 。通常,我采用了解行业竞争态势的方式切入话题, 然后逐步深入,直至对方自然谈及我们的目标公司。n切忌在竞争对手间转告秘密信息,因为对方可能会认 为自己的信息也会流向竞争对手。供应商n了解重要原材料、协作配套件的价格变化趋势;供应商成为目标 公司伙伴的因素;目标公司及其竞争对手的采购政策比较;供应 商与目标公司的议价能力;供应商的供应能力和目标公司的采购 、付款政策;介绍目标公司采购部门的人力资源。n通常供应商对目标公司的依赖性很大。目标公司与供应商打交道 的最直接的部门是采购部,其次制造部、技术部均与供应商有一 定的联系。由于调研工作与供应商几乎没有利害关系,故供应商 均对调研不会有太大的兴趣。n切入点应选择与供应商相关的目标公司内部工作人员介绍。当然 较好的方法还有为供应商介绍其它客户、参加各种行业活动。 客户n了解目标公司的产品与竞争对手的比较,包括价格、 质量服务等;目标公司的销售政策;目标公司的服务 及网点情况。n客户通常对公司及其产品有天然的信赖,同时也愿意 指出其不足之处。n最好选择终端销售商作为目标公司的客户,他们对产 品最终销售的了解可能比最终用户更全面。接触销售 商的最好方式是通过展览会,在这种场合中,销售商 较易自由评价目标公司并公开其价格。直接到销售点 访问也是一个较好的方法。合作伙伴n根据合作伙伴的不同性质,了解目标公司不同方面的 情况;介绍他们与目标公司相关的人力资源。n相关的机构包括主副承销商、会计审计机构、贷款银 行、地方税务机关、资产评估机构以及合作的科研院 所等。总体上说,主副承销商、科研院所对调研一般 持较开明的态度,咨询、联系较方便。而其它机构通 常有所保留 。n与有所保留的机构打交道时,我们应从侧面入手。通 常,我采用的方式是找朋友或其上级单位介绍,或者 从较空泛的概念开始与其熟悉,加强感情沟通之后, 伺机切入主题。 销售部门n了解主要产品价格走势、公司销售政策、产品和价格 定位、市场竞争态势、销售网点和服务、重点销售区 域和客户。n销售部门的人员通常健谈。因此,与他们打交道的难 度仅在于如何引导他们进入关键的话题。销售部门的 人员通常较实际,有天然的行业专家特质,同时有交 朋友的愿望。有时他们甚至会问我是否需要他们的产 品。n与其大谈行业的销售形势,目标公司产品与竞争对手 相比的优劣,销售人员的待遇等宽泛的话题。等他们 开始希望你倾听的时候,你仅需用问题引导他们即可 。 最后不要忘记取得具体的历史价格数据。 生产部门n了解目标公司的生产情况,包括计划、进度、 质量、工艺、产能和质量等;工人的工作态度 、收入情况。n生产部门的人员一般是开放的。当你以了解生 产进入公司时,他们一般会热心地向你介绍他 们的生产和技术优势。这可能有由于生产部门 的人员与外界接触少因而乐于与外界接触的缘 故。n以鼓励、赞同为主,间接引导对入进入对话主 题。公司采购部门n了解大致的原材料和协作配套件的价格及其走势;了 解产品构成和主力产品成本构成;了解采购政策及供 应商情况。n 采购部门是目标公司的核心部门。通常实质产品的采 购价格构成较复杂,如果直接了解其合同价格容易引 起对方的抵触心理,并且对我们的分析并无太多的实 际意义。 n直接说明我们与其接触的目的,同时说明我们无意介 入其具体的采购合同条款;或者以行业研究的身份, 从行业角度谈公司与供应商之间的关系。n注意,只有当你觉得与采购部门负责人的感情交往或 会谈进程足以让他愿意谈及采购价格时,你才能提出 希望得到价格数据的要求。研发部门n了解新产品开发计划和研发投入水平、目前产品的不 足、与竞争对手产品的比较、研发部门在公司中的地 位、本身的结构和员工的待遇、研发部门的历史贡献 。n技术人员的最大愿望是希望向你介绍他们的技术能力 ,而不希望你了解他们的技术诀窍。好在我们对具体 技术并不感兴趣。n与研发部门打交道一般无太多的障碍。研发部门天然 地与行业研究所有较多的交往。 他们多是技术类行业 专家。尊重、诚恳和求教是我们应保持的态度。财务部门n了解最核心的财务政策;了解财务人员的历史和文化层次; 获取对财务 报表疑问的答案;了解财务报表中公司回避的问题。n财务部门是目标公司最核心的部门。与其他部门人员不同,调研时他们 不给你失败的机会。因此,我们必须极为小心,行动前应处心积虑地思 考以何种方式与其沟通。n由于上市公司的财务状况处于公开状态,他们最直接的回答是让你查年 报。困难的是,我们想了解最真实的财务状况,有时候这与年报中的财 务报表是有距离的。财务人员多数有兴趣了解证券市场和投资公司的情 况。 n通过高层与他们接触,是个较好的接近机会,特别是高层把他们叫到会 议室和你单独会谈时情况更好。在与他们接触前,最好提出一些疑问, 其中有些是非常简单的,也许你已经知道答案,但有些一定是较核心的 。对待核心的问题,他们通常不予回答,这时你就要动用高层关系,说 明这不过是个小问题(你自己一定不是这样看的)。如果实在找不到合 适的机会和财务人员,我的建议是第一次仅仅和他们认识一下,寻找下 一次的接触机会,千万不能给他们留下什么不好的印象。访谈财务部门的实例n。我首先诚恳地对她说了许多我与接触的人和事,以及 双方期望合作的意愿,然后指出一点以往年报中的遗 漏和错误,并告诉她希望将来在财务问题上多与她交 流学习。当你坦诚对待他人时,他人也会坦诚地回答 你的问题。最后的结果是她说明了公司真实的税收和 利润隐藏情况。访谈财务部门的实例二n公司(以前同事的实例):“在接触前,我准备了一些问题。当然,有些是非常简 单的,他乐于回答。对一些关键问题,他不想回答, 我们应着力说明这不过是个小问题(你自己一定不是 这样看的)。后来他坚持认为问题过于重要,我就请 他请示高层。通常高层把财务人员认为的重要问题看 得并不重,有时高层也要显示一下自己的控制力。”不得志干部n了解目标公司的另一种声音;加深对目标公司风险的认 识;从多角度了解目标公司。n这类人分散在各个部门。从言谈中,总有一些人对公司 或本部门不满。 他们有兴趣宣泄对公司的不满,愿意 透露公司的问题方面。n我们不能宣扬与目标公司多么熟悉,与各层次人员有多 少关系。我们也应多谈公司问题的一面,激发他的思维 和谈话热情,让他感到我们与他有同感。n永远保留倾听不同意见的渠道。不得志干部访谈实例n前董秘我在公司资料中查知,公司的董秘半年前换人 了。于是通过电话查访、当地营业部的朋友介 绍结识了前董秘。一斤白酒下肚后,他把公司 以往不为人知的历史问题、潜在的危机都告诉 了我,并把集团财务总监、上市公司现任董秘 、财务总监全部叫来喝酒聊天。控股股东n了解其对公司发展战略和经营计划的态度;了解其对 公司的控制能力;了解其对公司管理层的评价;了解 企业的外部环境,包括法规、政府和公司的社会责任 等。n特点:位高权重,出言谨慎。较难谋得一面。n控股股东与上市公司、政府机关或行业专家有千细万 缕的联系。从目标公司内外,找到合适的介绍人是我 通常采用的方法。当然,在见面之前,你要搜集所有 与该领导人相关的信息,应该对他的历史和观念有相 当的了解。n与控股股东打交道时,我们应尽量见到董事长或总经 理,当然退一步见副总应该没有太大的难度。管理层n了解公司的发展战略和经营目标;了解管理层的管理哲学和经营 思想;了解管理层对主业的态度;了解管理层在金融和资本方面 的思路;了解管理层的用人之道。n类同于控