卓有成效的管理者
74页1、12本书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克 最著名的管理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者, 一般具有以下6个特征:1、重视目标和绩效;只做正确的事情。2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先 顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些 次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远 景和理念;他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体目标,我如何激励他人 做出自己的贡献?他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地 感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也 知道,还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。 他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知 识和技能,利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些 事物不能被量
2、化,而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。管理者一般所具3一群平凡人,能做出不平凡的事业吗? 卓有成效的管理者告诉我们,这是完全可以做 到的,只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成 效。 卓有成效可以学会吗? 答案是肯定的卓有成效是可以学会的。 每个人都必须卓有成效吗? 卓有成效的管理者必须做到的事,但是所有的知识组织中,每一位 知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权,只要他能 为组织做出突出的贡献。 4第1章:卓有成效是可以学会的第2章:掌握自己的时间第3章:我能贡献什么第4章:如何发挥人的长处第5章:要事优先第6章:决策的要素第7章:有效的决策第8章:管理者必须卓有成效5管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来, “使某项工作产生效益”(To effect)和“完成 某项工作”(to execute),可视为同义词。身 为管理者,首先必须要按时做完该做的事情。换 言之,管理者做事必须有效。6只 要 你 努 力 , 你 的 人 生 就 能 够 卓 有 成 效 !管理者50100才智、想象力 及知识水平有效性勤勉人士50100才智、想象力 及知识水平有效性7从把事情做到
3、到做对的事情。知识工作者必须自己管理自己,自觉地完成任务 ,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。8在在游击战中,每一个人都是游击战中,每一个人都是“ “管理者管理者” ”. .记者问一位青年步兵上尉:“在战场混乱的情况下,你如何指 挥你的下属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是惟一的 负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时, 我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道 在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根 据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每 个人自己决定。”示 例9管理者所应具备的管理者所应具备的对组织负有贡献的责任,能实质地影响该组织的经营能力及达 成的成果。不仅以执行命令为满足,他必须能做决策。比其他人更具有做出正确决策的能力。时刻不能忘记自己的标准、目标与贡献。必须力求有效。10我们不能以有没有下属来判断是不我们不能以有没有
4、下属来判断是不 是管理者,衡量工作要看其结果。是管理者,衡量工作要看其结果。在一家机构中,一位市场研究员也许有200位下属,而别一家 竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研 究员做出的贡献来说,却无太大差别,即使有所差别,也只是行 政工作上一些细节的不同。有200位下属,当然远远比只有一个秘 书能够多做许多事,但却并不表示他的产出和贡献一定更大。示 例11在每在每一个知识型组织中,总有人单独作战一个知识型组织中,总有人单独作战 ,虽然他们没有一下属,但仍是管理者。,虽然他们没有一下属,但仍是管理者。示 例有200位下属的市场研究员只有一位秘书的市场研究员1、人数众多,集思广益;2、人数众多,产生众多问题 ,主管人员被问题缠身,焦头 烂额,无暇顾及真正的市场研 究和基本决策;3、整日忙于审核数据,没有 时间考虑“我们的市场”到底情 况如何?4、当市场发生重大变化,足 以影响企业存亡都疏于察觉。1、能干的:成为公司发展的 知识和愿景的源泉;2、能力很低的:将时间耗于 细权末节上,以至于视而不见 ,听而不闻。12管理者必须面对的现实是:一方面要具有管理者必须面对的现实是:一
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