卓有成效的管理者

12本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克 最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者， 一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先 顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些 次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远 景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人 做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地 感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也 知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。 他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知 识和技能，利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些 事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。6、他只做有效的决策。管理者一般所具3一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？ 卓有成效的管理者告诉我们，这是完全可以做 到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成 效。 卓有成效可以学会吗？ 答案是肯定的卓有成效是可以学会的。 每个人都必须卓有成效吗？ 卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位 知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能 为组织做出突出的贡献。 4第1章：卓有成效是可以学会的第2章：掌握自己的时间第3章：我能贡献什么第4章：如何发挥人的长处第5章：要事优先第6章：决策的要素第7章：有效的决策第8章：管理者必须卓有成效5管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来， “使某项工作产生效益”（To effect）和“完成 某项工作”（to execute），可视为同义词。身 为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换 言之，管理者做事必须有效。6只 要 你 努 力 ， 你 的 人 生 就 能 够 卓 有 成 效 ！管理者50100才智、想象力 及知识水平有效性勤勉人士50100才智、想象力 及知识水平有效性7从把事情做到到做对的事情。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务 ，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。8在在游击战中，每一个人都是游击战中，每一个人都是“ “管理者管理者” ”. .记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指 挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的 负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时， 我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道 在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根 据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每 个人自己决定。”示 例9管理者所应具备的管理者所应具备的对组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达 成的成果。不仅以执行命令为满足，他必须能做决策。比其他人更具有做出正确决策的能力。时刻不能忘记自己的标准、目标与贡献。必须力求有效。10我们不能以有没有下属来判断是不我们不能以有没有下属来判断是不 是管理者，衡量工作要看其结果。是管理者，衡量工作要看其结果。在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家 竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研 究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行 政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘 书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。示 例11在每在每一个知识型组织中，总有人单独作战一个知识型组织中，总有人单独作战 ，虽然他们没有一下属，但仍是管理者。，虽然他们没有一下属，但仍是管理者。示 例有200位下属的市场研究员只有一位秘书的市场研究员1、人数众多，集思广益；2、人数众多，产生众多问题 ，主管人员被问题缠身，焦头 烂额，无暇顾及真正的市场研 究和基本决策；3、整日忙于审核数据，没有 时间考虑“我们的市场”到底情 况如何？4、当市场发生重大变化，足 以影响企业存亡都疏于察觉。1、能干的：成为公司发展的 知识和愿景的源泉；2、能力很低的：将时间耗于 细权末节上，以至于视而不见 ，听而不闻。12管理者必须面对的现实是：一方面要具有管理者必须面对的现实是：一方面要具有 有效性，另一方面却又使他们很难达成。有效性，另一方面却又使他们很难达成。管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来 改变周围的一切。管理者需要的是一套判断标准，使他们能够针对真正重要的事项去工作。使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是：管理者本身处于 一个“组织”之中。 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其 他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这 些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。管理者是身处一个组织“内部”，受到组织的局限。 具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说 ，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通地顾客买其 产品或服务，才能转变为收入和利润。13趋势的转变才是决定一个机构及其努力的趋势的转变才是决定一个机构及其努力的 成效关键，身为管理者必须有意识地努力成效关键，身为管理者必须有意识地努力 去觉察外部世界。去觉察外部世界。在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部 的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中 心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩 越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻 ，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一 理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管 理者都应该清醒地认识到。14对于有效性的认识：万事先精而后博。对于有效性的认识：万事先精而后博。今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、 医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领 域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研 人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们 至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些 领域到底做些什么？示 例我们选择人才的时候，并不要求他们要通 才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我 们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并 且认他能够在这个领域里充分发挥。15有效性是可以学会的！有效性是可以学会的！有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一 种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容 易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。 我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口 可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯 就非得反复地实践不可。没有任何理由不让普通人通过练习来获得 胜任某项工作的能力。16成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就 探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处 他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝 不会去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急 设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之 外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们 知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。 他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他 们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 17第1章：卓有成效是可以学会的第2章：掌握自己的时间第3章：我能贡献什么第4章：如何发挥人的长处第5章：要事优先第6章：决策的要素第7章：有效的决策第8章：管理者必须卓有成效18最稀缺的资源就是时间。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时 间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用 在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性 的时段？以下三步骤可实现：一、记录时间二、管理时间三、统一安排时间有效的管理者知道，如果要管理好自己的 时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么 耗用的。19时间对管理者的压力每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来 每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么 该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上； 由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他 做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的 工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不 但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。20时间对管理者的压力在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组 织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资 历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了 解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪 些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有， 你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得 过且过的人，或者只关注自己的领域，看不到整个组织的需要与 机会。当然这样的交流也是非常费时间的。示 例这实际上意味着管理者必须干更多的事！21时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生对于人事问题，从来不 在问题第一次提出就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初 步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几 天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断 的影响。他往往要反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而 闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有秘 诀。我只是有这样的感觉，我第一念到的人选 ，往往不会是最适 当的人选。我总要反复再三，才做最后的决定。”斯隆用人如此谨 慎，然而我们也知道，其实在别的方面他并不是一个很有耐心的 人。看到这则故事，您是否可以谈谈您的想法呢？示 例22时间对管理者的压力：人事方面的最佳决策一家研究所的所长想要解聘一位高级主管时，也遇到了同样的 问题。那位高级主管已经50