B77新晋管理人员管理技能训练

1、第一讲 角色定位：决定人生成败的第一要务（上）组织的扩张需要补充新晋升管理人员；人才流动或退休会造成管理人员短缺。培训新晋升的管理人员，提高新晋升的管理人员的管理能力是任何一家企业的战略举措之一。 作为一个优秀的管理者，被提拔的最根本原因是因为他业绩很优秀、工作能力很强，能把事情做得很好。但是，作为一个管理者，除了把人管好之外还有一件非常重要的工作，那就是要能够运作一个组织，让组织按你的要求去做。譬如像毛泽东，他能够运作整个中国，给中国带来一个时代的进步。新晋升的管理人员管理能力的提升，在很大程度上是一个经验积累的过程。但是经验积累过程太漫长，难以满足企业生存发展的要求。大多数新晋升的管理人员没有管理学专业的学历背景，有管理学专业背景的新晋升的管理人员，他们仅仅具备管理方面的知识，而欠缺管理经验、管理能力。通过学习本课程，能使新晋管理人员尽快进入管理角色，承担起管理责任，提升他们的管理经验和管理能力。一、准确定位角色决定人生成败1、案例分析：(1)案例一:“一个办公室主任的故事”某人 30 多岁的时候就当了公司的办公室主任，他工作非常优秀业绩也是非常好。有一次，他和某系主任（主任近 6

2、0 岁）进行交流的时候，竟然和系主任勾肩搭背。当 时系主任的眼里露出了一丝不愉快的神色。 结果这位办公室主任很长一段 时间没有得到晋升。从这个案例我们可以看出，他们之间存在年龄的差异、学识水平的差异、在组织内部职位的差异，这些差异造成了他们的交往必须有一个科学的定位。某人正是由于不能科学地进行定位，造成了不能晋升的结果。在管理的过程中，无论是工作还是与人相处，角色定位非常重要。如果角色定位错了，就会出现很多问题。(2)案例二:“双重父母”对于男性来说，结婚之后就已 经面临角色定位的问题。 结婚之后就有两个父 亲和两个母亲，我们能否同样对待这四位老人？ 这个问题需要如此考 虑，例如春 节的时候，给父亲买一瓶酒，当然也要给岳父买一瓶酒。如果给母亲买一对耳环，那也应该给岳母买一对耳环。孝敬他们应该是一样的，但还是 应该有区别。我 们可以和母亲 吵闹，却不敢和岳母变脸。因为在这个世界上，当所有人都抛弃我们的时候，母 亲还是会接 纳我们。但是如果和岳母变脸，这个问题可能会很难处理。2、角色定位：决定一个人的行为规范角色定位决定了我们与他人相处时的行为准则，决定着我们应该做到什么程度才是恰到好处。

3、角色定位非常重要，它决定了一个人的成败。3、角色定位的原则在管理的过程中，在对自身的角色进行定位时，应该把握以下原则：(1)系统思考在组织中，一个管理者是承上启下的，他有上级、下级还有平级。与平级之间的沟通、和上级之间、下级之间的沟通有很大的不同。在沟通之前，要进行系统的思考，对自己进行正确的角色定位，对不同的人应该有不同的沟通技巧。（2）双赢思维在这个世界上，双赢是我们行为最根本的原则。任何一个人，如果完全以自我的利益为中心的话，那么他肯定会失败。所以说，在角色定位的时候，一定要考虑对方的需求，一定在可能的情况之下最大限度地满足对方的需求，这对我们是非常有益的。二、正确的管理角色定位1、 管理者是承上启下的纽带所谓作为承上启下的纽带，指的是作为一名管理者，要将领导的要求和愿望传递给下级，要把下级的想法、建议传递给上级。用一种比较形象的说法：在这个过程当中，管理者的角色就像一个罗锅，前面一块板，后面一块板，两面的压力压向你。你不应该是仅代表领导的意图，也不能是仅代表员工的意愿。领导发布命令通过你传递给下级，你应该是个变压器，要把大家的积极性调动起来。员工有建议和想法，甚至有牢骚与不满，

4、你也应该是一个变压器，要把大家的火降下来，然后理性地向领导提出一些建议。案例 1在生活的过程当中，我们会发现这样 的事情。母 亲对我们很关心，妻子怀孕的时候，母亲就说：“告诉你的妻子活动活动， 这样对孩子会更好一些。”你跟妻子说：“老妈说了，你是个懒婆娘，得多活动。”妻子心态也非常好就说：“母亲岁数这 么大了，希望她少管一些 闲事，我自己会照顾好我自己的。” 你的儿子回到你母亲那儿就说：“奶奶，我妈（妻子）说你太多事了，让您以后少管点闲事。”天下本无事，由于中间人物错误地传递信息，造成了三口人的家不和。所以说，角色定位非常重要。管理者一定要把下级的建议、愿望和想法理性地传递给上级。但是如果下级对领导有一些不满的情绪，身为管理者，应该怎样对待这种不满呢？员工不满的背后有着对于公司的期待，管理者要把这期待反映出来，而不能仅仅做一个传声筒，原封不动地将员工如何表达对领导的不满搬给领导。管理者应该是建设者，应该通过建设性的活动让上级和下级的关系非常协调。2、管理者是企业成败的关键在一个纵向的命令系统中，管理者首先是本岗位胜任的工作者，必须把本岗位的工作做好。第二，管理者应该是上级的学徒；第三点

5、，管理者应该是下级的教练。图 1-1 角色定位纵向命令链（1）下级的教练管理者之所以被提拔，是因为其工作很优秀。作为管理者，必须明白领导对有什么要求和期望。领导之所以提拔你，是希望你能够把下级训练得像你一样优秀、像你一样敬业、像你一样有能力，能够把事情做好。因此，作为一个好的新晋升的管理人员，第一件要做的事就是要培养你的下级，将你的下级培养得像你一样优秀。你现在不是一个人工作，是带领大家工作，如果大家像你一样优秀的话，你的这支队伍就会具有很强的工作能力，业绩会很好，你们的领导也会对你们很满意。对下级的培训主要是两方面：第一，教会他们敬业；第二，教会他们做人。在纵向的命令链当更为重要的一点是做上级的学徒。所谓做上级的学徒就是管理人员能够站在上级的角度思考问题。这就要求新晋管理者第一要有大局观，第二要有超前的意识。案例 2大约在 10 年前，在一家非常有名的光 盘企业里发生了一件事情。一个周日的晚上， 这个公司某条生产线上的一个零件坏了，是一个刮刀。该企业的生产部长到供应部取了一个备件装到了生产线上，以便让机器能正常运行。因为他们星期一必 须要交一批货，如果流水线不能够正常运行，星期一就有

6、可能 违约，公司就会 丧失信誉，而且会有很大的损失。生产部长在装这刮刀的时候，品管部的部 长到了现场，并且发现这个刮刀是一个三无产品，于是他就阻止了生产部长 安装刮刀的行为。品管部 长认为 ，一个不合格的刮刀，装到生产线上后可能会造成产品质量问题。生 产部长不高兴地说 ：“如果你不允许我装刮刀，星期一就不能交货。” 品管部长说：“不合格的原材料和配件，就是不能上生产线，我是品管的 负责人。”供应部长又说：“ 请你不要这样讲，我的刮刀是从深圳刚买到的，是国际上最好的刮刀，是法国产品。”品管部 说：“那请你拿出来证据。 ”供应部长拿不出来证据，只有一张购买刮刀的发货票，没有任何品质的证明。于是，三个人就僵到那儿了。他们就找到总经理，希望 总经理解决这个问题。而当时总经理在北京 办事，回不来。于是，总经理让一位当时正在给他们做培训的老师来处理这个问题。这位老师把他们三人召集在一起， 问清楚了情况， 对品管部 长说：“ 解铃还需系铃人， 这件事是从你这儿开始的，我希望你能 够出一些办法和方法，把这个问题解决了。”品管部长说：“我是品管部部长，我必须对企业的品管负责，其他问题跟我没有关系。 ”老

7、师说：“如果你是总经理呢？”品管部长说：“ 我不是。”老师说：“ 假 设你是总经理，你会怎样考虑这个问题呢？我们之间都非常熟，也是非常好的朋友，你静下心来想 10 分 钟。 ”于是品管部长提出了两个 办法，第一个 办法在周日的晚上就实施了，允许刮刀上生产线 ，拿出 200 张裸盘进行试验 ，试验的结果是产品的合格率为95%，而它的历史平均合格率为 94.8%。这样的话， 这个刮刀上生产线就是合理的。星期一的时候，品管部的部长约 了供应部的部长一起到办 公室给深圳生产这个刮刀的厂家打电话，问:“ 你们的刮刀 为什么没有出厂日期、没有厂家名称、没有标识？”结果这家企业向他们道歉，并且在 10 分钟 后用传真把所有的资料发了 过来，包括能 够证明刮刀的品质的所有证据。培训老师问品管部的部长，说 ：“你星期一为什么要打电话给生产刮刀的厂家呢？”品管部部长回答说：“ 一把刮刀上生产线合理了，其余 19 把刮刀入库合理吗？还没有证据，我要索取 19 把刮刀入库也合理的证据。 ”培训的老师又问：“你昨天说了，你就是品管部的部长，你要阻止一切不合格的产品、不合格的配件上生 产线或者出厂。今天，你为什么

8、会有这么多想法？为什么会有这么多的变化呢？”品管部部长回答：“因为你告诉要我站在总经理的角度思考问题，我明白了很多事情。 过去我只是站在品管部的角度思考问题，就像一个人蹲着一样，他蹲在地上看到的是自己的一亩三分地。当你 让我站在 总经理的角度思考问题的时候，我能够从一个很高的角度思考我的品管工作。品管工作确 实是控制品质，不允 许不合格的产品流向厂外，也不允许不合格的配件上生 产线。但是作 为一个企 业，总经理肯定希望组织正常运作，实现组织的目标。当实现组织目标的过程出现问题 的时候，作为一个品管部的部长不应该是管、卡、压，而是应该提供服务，用我的服 务帮助企 业解决问题。 ”角色定位是非常重要的，站在自己角度永远看不清问题。希望大家站得比自己的位置高一些，多站在上级的角度思考问题。领导代表着全公司的利益，站在上级的角度思考问题，你就是从全公司的利益思考问题，你的工作就不会出现一些问题。（2）上级的徒弟全局思考案例 3如果你投入了一个药品行业，生 产的药非常好，五年之后 销 售非常稳定。结果有一天，你的企业被一名患者告上了法庭，因 为患者吃了你的药，死了。你作为公司的代表参与这一次法律

9、的活动。经过三个月的庭 审，事 实证明你们的产品没有 问题，是因为患者不慎吃完药之后，没有把药瓶扔掉，他的家里人把另外一种 药放到药瓶里去了，而患者以为还是这个药。恰恰这种药对这名患者造成了伤害， 导致他不幸离开了世界。三个月的诉讼结果证明我们的药没有问题，但是由于一些报道导致了企业声誉受到损失。如果要求您现在挽回公司声誉的 损失的话，您 应该怎样 做呢？可能大家会有一个看法：继续利用舆论，将这次审判的 结果告诉大家，恢复我 们的声誉。还有的人会说：患者诬告我们，作为一个法制的国家，我们可以 对他的诬告提起一次诉讼 ，通 过法律的审判程序和舆论恢复我们的声誉。当然也有人会说 ：中国是一个讲感情的国家，人家已经死人了，我们给他一些精神上的安抚和物质上的安抚，尽管我 们有理，我 们让人家三分，然后让舆论报道我们，有助于恢复我们的声誉。以上的方法都是非常好的，但是还有没有更好的办法呢？有，这个办法就是把药的包装 换成一次性的，大家知道有个塑料膜，然后把 铝箔封到后面将药放在里面，你吃一粒药包装就破坏了，这样就避免了其他人放 错药而造成身体伤害的行为，这样一个问题就解决了。通过这个案例，我们会发现：其改善的动机立足在其他的患者不会受损失的基础之上。我们要求大家从全局思考问题，但是全局并不是指公司的利益，全局应该是所有客户。如果我们能够最大限度地满足客户的利益，那么公司的利益就能够得到满足。超前地思考问题所谓超前地思考问题，就是希望大家今天能想明天的事，今天能把明天的事做好。案例 4某企业的第四任领导是一位留英回来的博士，水平相当高，他进入公司之后不和任何人沟通，而是把自己关在屋里查阅 公司的档案，他是想了解公司的历史。老王当时是办公室主任，当天晚上他就和办公室人 员加班，将公司的所有档案复印成两份：一份档案按照公司的历史编纂，叫编年体的公司历 史；第二套档案：按照它的事件 进行分类：一、会 议和决议；二、省政府的报告和批示；三、大的合同；四、财务上的所有的报表。同时，他们还做另外的一种描述性的公司历史档案：一个是编年体的、一个是 传记体的、一个按照公司的事件分类、一个按照时间进行分类。两本档案做好后，放在总经理的桌上。第二天，这位负责人来上班的时候很高兴，因为他能够尽快地梳理出公司的发展脉络，以便 为他下

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