超越集团管理诊断报告

1、09/25/2001# 超越集团管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 09/25/2001# 管理诊断工作的原则 所有的问题都只对事不对人，对事不对部门 所有问题的出发点都是针对企业法人，以法人利益为最高判断标准 09/25/2001# 经过多年的不断发展，超越迈入了第三次创业阶段 一次创业 二次创业 三次创业 1992年以前。从家电经营起步，兴办文化产业。 19922000年。拓展经营区域与经营领域，建立多元化企业集团。 2001年始。实现跨越式发展，将企业发展成为以传统业务为基础，以资本运作为核心，跨越产品经营和资本经营两大领域的大型综合性民营企业集团。 09/25/2001# 现今的管理架构已经发生了重大的变化，要求内部管理必须进行相应的改进和提升 组织机构开始庞大 业务范围逐渐扩大 出现了母子公司的管理问题 原先的经验出现了局限 内部管理必须进行相应的改进和提升 09/25/2001# 新的发展战略也对超越提出了管理改进上的要求 未来的超越将逐渐发展成为以传统业务为基础、以资本运作为核心，跨越产品经营与资本经营，以德立信控股为组织旗舰的大型的综合性的公司！ 超越目

2、前的管理现状不能满足上述要求 人力资源管理的要求 母子公司控制的要求 财务管理和控制的要求 理顺股权关系和法人治理结构的要求 稳定的经营阵地必须要求管理科学化、规范化和有成效 09/25/2001# 目前超越的管理中存在几个突出的现象 人力资源 匮乏 财务体系不健全 士气低落，员工积极性不高 组织体系运行不畅，效率低下 管理中的 突出现象 ？ ？ 09/25/2001# 这些现象的主要原因 人力资源匮乏 财务体系不健全 组织体系运行不畅， 效率低下 士气低落、员工积极性不高 现 象 原 因 人力资源管理问题 财务管理问题 企业文化问题 组织体系的设计、 运行问题 09/25/2001# 人力资源问题 09/25/2001# 超越人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才 集团的迅速发展和规模的扩大需要大量的人才支持，员工的发展远滞后于集团的发展，不能满足集团需要，突出表现为缺乏 统领全军的帅才、独当一面的将才和业务精湛的专才 超越缺乏日常经营管理中真正意义上的 能够独当一面，领导某一业务健康快速发展的领军人物在超越还很匮乏 业务领军人物缺乏 科技公司、房地产业务、超市业务精通专业知识技能

3、的专业人才相当缺乏 专业技术人员严重不足 09/25/2001# 人才缺乏的四大原因 引不进人才 留不住人才 用不好人才 培养不出人才 集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的房地产 、计算机中心及超市专业管理人员等难以招到 大规模招聘进来的 10名中层人员，到目前已 流失 5名，部分有能力的骨干也存有离职的想法 50%的员工认为目前岗位自己的才能未能完全发挥，而中层管理人员这一比例为 55% 现有员工能顶事的少，有些中高层员工存在一定的能力不足 09/25/2001# 外部人才引不进 薪酬条件与市场价不一致 在集团发展预期不明确 招聘渠道和方法单一 人力资源规划性不强 人才少，没有形成群聚效应 引不进 合适人才 09/25/2001# 内部人才留不住 薪酬不合理 感觉能力得不到发挥 发展空间狭小 考核不能反应其业绩 留不住人才 组织气氛不良 09/25/2001# 留住的人才用不好 感觉能力不能发挥 岗位与能力不匹配 不能调动其积极性 不能尽其才 任用机制缺乏真正的竞争 09/25/2001# 内部培养不出人才 考核不能辨识人和选拔人 人力资源规划缺乏 难以培养出人才 集团整体人员素质偏低

4、 培训缺乏，能力得不到提高 09/25/2001# 产生这些问题在于超越人力资源管理 职能薄弱和组织环境不良 职务说明书不规范 人力资源规划缺乏 招聘乏术 任用机制弊端大 薪酬制度不合理 考核缺陷多 培训滞后 组织环境不良 激励手段匮乏 人员需求不清晰，招聘难以做计划 招不到集团急需的人员 63%员工认为竞聘流于形式或不清楚 58%的员工对薪酬不满意 60%员工认为考核不能正确反映业绩 43%的员工认为迫切需要专业知识培训 56%的员工认为岗位设计不清晰 效率低、责任推、积极性不高 负激励措施远多于正激励 引不进、留不住、用不好、培养不出人才 09/25/2001# 职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据 工作任务：性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具 职责：工作范围，责任，权限 工作关系：与其他工作岗位的关系，包括监督关系、汇报关系及同事关系； 工作环境：包括物理环境与安全条件； 任职资格：知识、能力、工作经验、技能、体格； 工作发展：晋升机会和路线，培训机会； 规范的职务说明书应有内容 内容不全面 表述不完整 权责界定不清晰 未随工作内容变化而调整 09/2

5、5/2001# 人力资源规划 战略规划 人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理 与集团发展战略脱节 人员结构调 整目标 人力资源管理 政策和原则 现在和未来需要 开展何种业务 现在和未来需要 哪类、多少人员 培养什么人、淘汰什 么人、招用什么人 招聘、任用、薪酬 考核、培训 09/25/2001# 应急式和被动式招聘难以招到合适人才 招聘依据和标准模糊 缺乏基于人员需求预测的招聘计划 缺乏人才信息库和人才信息渠道 局限于安阳地区 招不到 合适人才 09/25/2001# 有一半的员工认为自己的才能在目前的岗位还没有完全发挥，而七成以上的员工要求更高的工作挑战 5048230 20 40 60已充分发挥发挥尚好有些方面没有发挥完全没有发挥14101780 20 40 60 80 100不希望无所谓希望且没信心希望且有希望能上能下，能进能出的用人机制没有形成， 人才的能力不能充分发挥 主要原因 人员任用标准和依据不明确 没有实质意义上的竞争机制 缺乏淘汰机制 有能力想干事的员工 能力不能充分发挥 “民营的牌子国营的机制”“比国企还国企” 人员稳定，只进人，很少辞退员工 09/25/2001

6、# 薪酬的问题突出表现为 “ 三种公平 ” 的实现 自我不公 内部不公 外部不公 员工认为工资与自己的工作关联度不大，付出 与收入不成比例 基层同类岗位干多干少、干好干坏拿一样的工 资，基层与中层差距大，中层与高层差距小 中高层管理人员觉得与贞元比，工资差的太多 61% 68% 71% 61%员工认为与公司其他人员比，收入不满意 68%员工认为与自己付出相比，收入不满意 71%员工认为与其他公司类似人员相比， 收入不满意 09/25/2001# 薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手 相比缺乏吸引力 工资分为八挡五级，仅以职位为标准确定员工工资的档次，另外，确定工资级别时无统一标准，主观随意性大，没有考虑岗位性质和员工的能力大小 工资不能合理拉开档次，工资 类型单一，失去激励作用 超越 贞元 高层 1193 3000 中层 853 2000 一般员工 404 1000 超越与贞元平均工资对比表 工资水平相对较低，已 失去了竞争力 员工 集团 09/25/2001# 虽然已对中层工资结构进行了调整，但整个集团的薪酬结构实际表现为单一化 薪酬总额 全勤工资（ 15%） 基础工资（ 50%）

7、任务工资（ 35%） 工龄工资 加班工资 已合并为一个工资单元 薪酬总额 基础工资 岗位工资 补贴 奖金 中层人员薪酬结构 超越薪酬结构 已合并为一个工资单元 09/25/2001# 调薪通道单一，带来诸多问题 工资晋升悖论 为鼓励积极性上调工资，但必须升职 正职职位有限，只能多设副职 有职应有权，但权力有限，很难拥有真正权力 没有职权也不愿承担更大的责任，导致工作不协调， 做不出成绩，积 极性丧失 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 为调薪而晋升 官多兵少 未得到晋升者收入长期不变 得到晋升的副职有职无权 挫伤积极性 09/25/2001# 员工收入与工作业绩关系不大，导致 工作效率低下、工作推诿扯皮 仅与考勤有关，与考核无关 同类岗位工资差别不大 与干多干少无关系 与业绩好坏无直接关系 薪酬起不到激励效果 与工作完成情况无联系 员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推诿扯皮 65% 65%的员工认为收入与业绩关联不大或无关 09/25/2001# 超越有一定的考核基础，但考核制度在执行过程中问题较多导致职能部门的考核基本上流于形式 考核要素仅创新 性工作 人力资源部不可 能深入了解情况 考核者 单一 考核频次 不合理 考核结果使用 效果差 工作量大不一定能得到奖励 会汇报的部门或个人往往能够得奖 考核结果容易出现偏差 考核成本很高，但收效小 员工对考核结果关心度不高 考核基本流于形式 09/25/2001# 只有 31的员工认为考核反映了工作业绩，他们认为合理的考核周期应该是每季度一次 31%48%21%能 不能 不愿说152238130153045每月 每季度 每半年 每一年考核效果 考核周期 人数 09/25/2001#

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