华菱享受危机.doc

1、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！华菱：享受危机专访湖南华菱钢铁集团董事长李效伟本刊记者孔龙中外管理提起湖南华菱，在中国大型国企的名单中，还不能说如雷贯耳，目前在中国钢铁产业中也只列第八。但华菱在湖南是威名赫赫的，因为它在全省企业中综合实力位居第一，是2000年度全国百强名单中唯一的“湘军”；华菱在中国也是颇为独特的，因为它有着传奇般的“出生”和“上市”，有着独特的集团运作模式。而这些，皆来源于华菱“掌舵人”李效伟独到的危机理念。 华菱集团的董事长办公室，在大企业中也并不算最气派的。没那么多金光闪烁，再加上采访当天正值阴云遮天，使得这里并不让人豪情万丈，却反而非常适合冷静地思考。在这种氛围中，我们与李效伟探讨了一些并不浪漫的话题。危机溯源：一出生，就面临着死亡记者：华菱真可谓“生”于忧患，于是有人说：危机意识，其实就是泡过苦水、痛定思痛之后，搞一些“忆苦思甜”。对此，您怎么看？李效伟：你说的这种情况容易就事论事，而我所说的危机管理是一个理念体系。当然这和我们诞生时的环境有关系。应该说，华菱集团和很多国企集团都不同：人家一成立，鞭炮齐鸣，前程远大，底气马上就足了；而我们呢？可以说

2、一出生，面临的就是死亡。就像你说的，华菱是“生”于忧患。为什么要成立华菱？就是因为当时（注：1997年）湖南的三大钢铁厂：湘钢、涟钢、衡钢已经快过不下去了。当时湘钢已经发不出工资；衡钢更是处于半停产状态；而涟钢也仅有微利，勉强糊口。这时单个企业自己已经没辙了，只有组成集团，寄希望于发挥整体优势。成立集团后第一个危机，就是没钱。单个企业从银行都借不出钱了，最后是以集团的名义贷款才解了燃眉之急。但当时我们已经看到，企业摆脱困境的根本办法，是上市。而这就成了我们的第二个危机。因为当时的情况是：上市难度极大。实现“三钢”捆绑上市，不仅我们没干过，就是当时在全国都是绝无仅有的！因此在政策等各方面存在很多障碍。此外还要调整集团内企业格局、理顺内部关系，再加上审批之难，当时真是内外交困；问题还不仅仅是一个“难”字，而且还只许成功不许失败！以致于当时省委主要领导对我说：“上市批不下来，你就甭回长沙上班！”因为当时的形势很清楚：如果上不了市，华菱马上就得破产、解散！而且，我至今认为：国企要想实现跨跃式的发展，再难也要通过上市融资求得发展机会。危机哲学：先学会当“孙子”记者：这真有点儿不成功便成仁的味道。

3、李效伟：确实是这样。你想当时我们的压力有多大！而贷款也好，上市也好，这都是求人的事。我都得亲自到北京去跑，亲自去感化人家。这期间受的苦，咱就不说了。面对整个企业的生死，面对6万员工的生计，我们必须往前冲！在求人当中，我萌生了第一个危机理念：“孙子哲学”！在企业里我是董事长，但在外面我就是孙子！人家都是爷！这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来？因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的，我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先，你出去必须要放下架子，先当孙子！同时，你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，“是可忍，孰不可忍”呐！这时*什么去支撑？就是靠“孙子精神”。记者：“孙子哲学”是特定背景下被逼出来的，现在苦尽甜来，它的意义是否会有变化？李效伟：不，“孙子哲学”现在依然是我们华菱文化中的第一条。现在是市场经济，是竞争经济，你总放不下架子，可别人放得下，你就没法去竞争。这和我们争取上市时是一样的。如今我们做大了、做强了

4、，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“最”一多，你就牛气了，很快就会摔跟头的。所以，必须保持如履薄冰、如临深渊的心态。在这种企业理念指导下，华菱一直比较低调，你到我们公司来就看不出我们“第一”的架子。危机精神：不达目的不罢休李效伟：与“孙子哲学”相配套的，我们又提出了“湘勇精神”。这其实继承的就是曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。有了“孙子”的心态，再加上“咬定青山不放松”的韧劲，你才能成事。比如，为了配合上薄板的大项目，我们曾经有一个“增发新股”的计划，上边也批了。忽然间证监会发文，说政策改了，马上增发没戏了。周围人就劝我：既然板上钉钉，就算了吧。我说：不行！这一算了，我们的项目怎么办？我们怎么跟外商签约？于是我马上到北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至我连站在人家走廊堵人的招儿都使了。经过晓以利害，人家最终还是支持了我们。等我回来，很多人都不敢相信这是真的。记者：是的，在常人看来，这几乎是一项不可能完成的任务李效伟：我就是要不达目的不罢休！而且我还要把这种精神渗透到员工中，成为一种企业精神。不要碰到点儿事，就想回头。如果我当时不坚持，那之后华菱真就没机会了！有老总身先士卒，有

5、企业精神支撑，现在我们的员工碰到难处就不敢轻易回来诉苦。在华菱，只要目标是正确的，就必须要坚持到底。这两点，也是我酝酿华菱危机管理的雏形和基础。寻找危机：随时使自己头脑清醒记者：创业时，有时只靠果敢和拚命，就能有成就。但到了平稳运行阶段，一方面企业生存压力减少了，另一方面企业又需要更理性、更规范的管理。在种种变化之中，您如何构建危机理念？李效伟：刚才说的实际是一种在创业之初、极度困难的情况下垂死挣扎的状态。至于你说的进入平稳阶段，我认为我们在危机中形成的理念应该延展到我们日后的任何工作中。诚然如你所说，似乎日子比前两年好过了，但我们更不能懈怠，更要警惕，所以我们又进一步提出了一个理念：“寻找危机”。可以说，我们在危机中是尝到甜头了，因为有动力，是背水一战啊。所以不断找到我们的危机，然后正视我们的危机，对我们企业的持续发展是很有好处的。记者：现在大家谈危机总离不开WTO，可据说入世对我们钢铁行业冲击不大。那么在这样一个似乎并不危险的大环境下，华菱如何寻找到“危机”？李效伟：我提出的“寻找危机”，就包括了宏观和微观两个层面。就行业而言，中国的钢材现在富余3000万吨左右，这两年是靠着积极的

6、财政政策才缓解了供需之间的矛盾。但加入WTO之后，外钢一进来，供需平衡必将彻底被冲垮。这个冲击又必然带来价格的恶性竞争，仅就12月这一个月每吨价格就跌了120块钱，我估计2002年肯定还得跌150块。这样一看，危机自然就出来了。危机能够使我们的企业家更加清醒。在我的脑子里，始终有末日意识这根弦，而且还要绷紧。对于危机的认识，我们需要测算。比如说，我们年产400万吨钢，如果每吨钢材降价150块钱，我就丢了6个多亿，明年我不就亏损了吗？这还不是明摆着的危机吗？！而且，我们还要承受国内外市场的双重压力，外有南韩和俄罗斯，内有宝钢和武钢，人家设备好、规模大，这都是我们要面对的危机。我认为：作为企业集团的领导者，最主要的责任就是寻找到企业发展战略上的危机，然后及时作出调整。因此在众多危机面前，我们制订了相应的战略和理念，概括起来就是：“走近前瞻科学、追求产业位势、实现资本裂变、构筑华菱财团”。规避危机：预见未来的机遇与风险李效伟：我认为，即便我没有人家规模大，但只要我把握好我的产业位势，在激烈的竞争中我能就有一席之地。那这个“位势”该怎样把握呢？关键要实现集团的专业化分工。说实话，中国钢铁企业的

7、专业化分工可不咋的，你看哪家都是一应俱全，毫无特色。而问题中就有机遇，你不咋的我咋的，我不就有优势了吗？华菱下属三家钢厂，我是管、板、线，一家只搞一样，而且每一个专业厂你要在自己的领域里做全国“老大”，市场份额第一！比如在无缝钢管方面，我们在小规格钢管上就是全国“老大”，甚至做到了市场只要有需求，那订单都是我的。这就是位势！再比如说我们上薄板项目，目前国际上是供大于求，而国内还紧缺。但等我投产时，可能就不紧缺了，再加上外钢一冲，我要没有位势那非垮不可！我们要看到市场前瞻的危机，而不仅仅是市场现有的机会。那我们怎么办？认识到新的危机就能催生新的思路：我们华菱的位势定位在“超薄钢板”上，这在全世界都不多，在中国我们就可以出人头地，就可以借此和宝钢、武钢掰掰手腕。我就是要先一步看到危机，然后再先一步从中发现机会。记者：发展高端产品，如果做成了当然好，但您考虑过实施过程中的风险吗？李效伟：确实，这对我们华菱来说投入太大了，一年要几十亿。应该说，上大项目，周期长，是我们最大的风险，也是我们最大的危机。那我们怎么规避风险呢？我认为要把握住几条：第一，为了保证现金流，绝不能追求规模最大化；第二，要讲

8、究投资结构，投资主体要多元化，投资不能都压在我一个企业头上；第三，项目负债率不能超过1/3，否则就会沦为银行的打工仔。记者：对于“前瞻”，刘永好因为判断饲料产业前景不好，进而转向了房地产。华菱会一直固守本业吗？而张瑞敏又提醒中国企业必须要耐得住寂寞、耐得住诱惑。那您如何看待高科技的诱惑？李效伟：我所说的“走近前瞻”是两个含义：一，将IT引入我们的传统产业。比如我们引入了ERP。目前，衡钢的ERP已经到了收获季节，湘钢ERP已经上马。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了总部再上；第二，一线先上，在于冶金生产上的物流、资金流最适于实行成本控制、信息共享，也有利于权力制约，减少人为因素。上马ERP当然也有风险，但我是在衡钢先搞试点，而不是一下铺开。等试点成功了，其他企业也确实感觉好时，它自己就想上，而不是我逼着你上；失败了，也不至于影响全局。这样风险就分散了。二，总部切入高新产业。当然，我们也看到了钢铁产业在发展空间上的限制。我们的规模目标就是到2005年达到650万吨钢左右，要想再拓展就得花极高的成本上新系统，这在市场过剩的情况下无异于自杀。掐指一算，我头5年增产，后5年挖潜，那10年

9、以后我们怎么办？我现在就得做战略上的考虑。所以，我们提出了“做财团”的概念。现在我们有167亿的优质资产，以此为基础我们组建财团。我们的策略是：自己有财务公司，做“湘财证券”的第一大股东，做风险投资公司的第一大股东，以此切入高新技术。我们自己不作高新技术，我有自知之明，但我以风险投资切入于这些高新技术项目，核心原则就是：对高新技术，要“跟进”，而不“自办”。制造危机：让头顶时刻悬着一把剑记者：听说您又提出了一个“制造危机”的理念。人们对危机躲犹不及，您为什么还要“无中生有”？李效伟：因为员工有没有危机感，那劲头大不一样。现在国企都往股份制上靠，而我认为：股份制的核心，就是危机！就是竞争机制。这也是与过去国企最大的不同。但有人会问，危机能“制造”吗？我说，只要你对危机有一个深刻的认识，你就能制造！目前，我主要“制造”了如下“危机”：总部有40人还不够？！第一，总部人才危机。华菱是全省最大的集团、最大的上市公司，有两个“最大”，但我们总部只有40个人！我就是不加人，为的就是制造“人才危机”。要知道，美国最大的钢铁公司，人家总部只有23个人！比较起来，我们40个人还不够吗？！这里的关键其实是集团总部的职能设计，和总部人员的素质。我们集团总部的职能是：只管资本运营、重大投资决策和子公司领导班子的人事，不管具体生产经营。原则是：总部只做子公司做不了的事，比如融资、跑项目，目的是为子公司服务，而生产经营完全由子公司自行组织。我们是职责分明、各司其职。为什么有人称我们为“华菱模式”或“国企第三模式”？主要就是指我们实施的这种以资金、资产为纽带，而不是以龙头产品或核心企业为纽带，也不靠国家资金扶持的集团公司结构。而我们的成功就来自于成功的“危机设计”。以前的国企总部都是各“部”繁杂、五脏俱全，可你管那么多干嘛？我们总部既然主抓资本运营，因此突出的就是证券部！为此我总部配备的也主要是金融方面的高级人才。彻底埋葬“管理费”！第二，总部生存危机。什么意思？本来我们集团在成立时就已经割断了与国家的资金纽带，就是说国家不给总部一分钱。现在我

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