1、21-1,如何提高AAA股份公司总部工作效率,21-2,本报告试图从以下几方面反映意见和建议 一、与公司发展战略的匹配 二、股份公司总部职能部门 三、个人角色 四、制度与流程 五、其他方面,说明：反馈意见 建议,公司的职能经历了生产 ,事业部设立后，一些公司的基础管理、 ,21-3,一、与公司发展战略的匹配,1、公司的发展定位 股份公司经过五年的发展 从单一的BB生产向BB、商品CC等产业链的发展 BB产能规模已经从zz万吨发展到zzzz多万吨；商品CC生产能力超过百万方； 生产、销售区域从￥地区扩大到全省南、北、东部范围，进而向全国挺进，进入经济发达的华东、华南沿海地区、环渤海湾 ,公司的职能经历了生产经营型、经营管理型阶段，并向战略职能型发展 公司的组织结构从公司、分（子）公司的集权式模式过渡到事业部模式的分权式管理 公司的组织结构、职能与公司的发展战略匹配,21-4,2、管理体制,事业部设立后，其内部基础管理、现场管理大有起色，表明模式可行、有效； 股份公司应从战略发展的角度，进行资产控股管理和发展方向控制，把战略管理职责（股份公司）与运营管理职责（各事业部）分开； 股份公司严格
2、控制管理的关键部位，抓住核心，下放细节，给事业部一定的管理权限，充分发挥事业部的职能，同时加强审计职能； 股份公司应不定期组织各事业部交流运营管理经验，相互借鉴，取长补短； 目前事业部架构基本适应公司运作，但存在沟通协调问题。,事业部管理模式符合公司目前发展的需求,在事业部制架构下，总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权上”。各事业部则在总部总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，是受总部控制的利润中心，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。,21-5,3、总部的管理层次,股份公司与？公司某些部门组织上的合并，形成总部部门对待各事业部业务上的“厚此薄彼”现象，互相牵扯多； 总部对A事业部管理过细，没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性； 销售总公司与A事业部的关系双方协调难度大； 在具体操作上，总部事业部分子公司的“责、权、利”出现交叉、混淆和缺失； 对职能部门授权不到位，一是降低部门的效率和权威，二是增加高层管理的负担和精力； 高层、中层信息不对称、不共享，缺乏正确执行流程，形成管理上的“错位”（如人员调动）； 股份公司职
3、能部门的归属问题不很明确，职能分工、服务对象不明确，无序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率； 股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式，大的战略、策略应把握住。,21-6,总部的管理层与职能部门的关系，应当实行 “一个上级” 的原则，每位领导对职权范围内的部门管理，职能部门对自己的主管领导负责；避免“上对下”的越级、超权管理、“下对上”的越级汇报 总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理,职能部门定位合适，但人手不足，职能发挥有限； 管理模式有待探讨，事业部制是扁平式放权管理，即总部授权事业部管理，则应压缩总部职能部门设置；公司实行总部集权式管理，是通过授权职能部门进行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位； 高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡：对A事业部特别是？公司管得细、管得多，对其他事业部相对弱些；被管理者和管理者都有意见； 高管层之间应加强沟通，认识基本达成一致，决策要统一。,21-7,4、总部的职能部门设置,从机构精简、人员精干的角度，认为将服务型职能部门合并 从公司战略发展的角度，应加强技术型职能部门的力量，并根据公司的发展需要，增设新的部门 解
4、决部分职能部门的定位与职能相互矛盾的问题，如审计部,公司应理顺销售总公司与A事业部的关系，有些应由总部下达的指令却由事业部转达，关系不畅，职能转移； 总部职能部门设置不能限制，不能单从精简、降低成本考虑，因公司发展或增或减；有些部门应单设，有些部门可以合并，有些部门人员要加强； 应增设一个市场信息收集、宏观管理市场区域、调控事业部营销导向的部门； 股份公司应该有自己的试验、研究中心，避免下属各事业部重复做同一个产品的试验、检验，降低不必要的费用。,21-8,二、总部职能部门,1、职能设置与职能发挥,技术中心人员不足，工作量大，忙于应付，被动式工作,没有精力考虑深层次问题。在项目管理上，技术中心、分中心和项目组职责不清。分中心的部分工作由技术中心承担，加重技术中心的负担； 技术中心目前仅是BB的生产技术管理，应发挥在新品开发（下游产品研发）、组织专家技术培训、与科研设计单位的业务联系、品种生产的技术协调、中心实验室的运作、统一质量、计量等体系的认证工作、其他大企业集团的技术信息通报以及对开发客户开拓市场的支持诸多方面的职能； 没有形成公司统一的研发体系。部门资金使用权限、各生产单元的利益
5、极大地限制了作为国家级技术中心在产品研发工作； 对重大固定资产购置、处理，总部与事业部职责不清； 财务分析职能未能体现；财务资金管理使用不到位，影响下面工作主动性；资金管理使用职能只辐射部分事业部；财务业务指导不足；企管部对下属财务部门的考核指标应有所创新。,21-9,总部职能部门的部分职能设置欠缺与公司发展战略的匹配与支持 职能部门的职能发挥欠缺，重管理考核职能，轻服务指导职能。形成了总部职能部门在管理考核上与事业部的部门业务上的重叠、交叉，总部对事业部的管理过深、过细 职能部门之间没有畅通的信息渠道 建议：财务物流销售建立信息通道，信息共享，深刻分析、发现症结，避免数字游戏，实现财务分析 外派人员的后勤保障应该有一个长远系统的规划，解决外派人员的后顾之忧。,事业部反映职能部门要数据频繁，有重复，表明部门之间沟通不够； 公司现行的激励薪酬体系不能体现待遇留人、感情留人、事业留人； 缺乏对外派人员的后勤保障系统，没有系统地、规范的管理，仅靠员工奉献精神是危险的； 有上下越级管理、下上越级汇报现象，造成工作上的混乱和被动，也易形成隔阂 ； 人力部、财务部、企管部等人员不足，影响部门职能发
6、挥。人员过于精干，也造成人员负荷大。,21-10,2、相应的工作内容,在管理考核上，技术中心与分中心有重叠； 管理层习惯性安排工作，本部门的人员去做另一部门的事，造成部门工作的转移； 公司会议过分注重幻灯片形式，工作量大；缺乏服务指导，如一些重要会议的总结与传达，组织好的经验的研讨会； 财务部用相当时间在做报表的汇总核对工作，特别是德隆总部的报表量大；缺乏技术支持，财务软件后续开发不够，手工量大，耗时耗精力；财务分析、财务管理职能发挥有限； 总部在工作布置上，全年规划、主导思想不清晰，临时性工作多，变化大；下达年度经营计划要求过细，加大下面工作量；部门工作；在形式上没有突破，应围绕公司发展、营销内容来组织活动，创造学习氛围； 部门之间衔接不够，各要各的东西，导致下属部门重复工作量大；临时布置的工作多；给下面安排工作用意传达表述不清，报上去的东西往往不是领导想要的；有些部门职责上下分工不明确，工作太细，重复了下属部门所做工作。,21-11,过多、过细的管理考核的工作内容使得部门人员陷入到大量的日常工作，加班过多，被动地工作，难以有热情与激情；部门的服务、指导职能发挥甚少 针对不同会议，对
7、幻灯片使用有轻有重，突出重点、关注结果、淡化形式 职能部门与各事业部管理部门工作上的重叠 职能部门工作内容缺乏对公司发展的支持 公司对指标的关注应分层分级,精细化工作反复核算，加大双方工作量，削弱彼此信任度； 精细化工作重点应围绕公司目前重大问题展开，如营销方面、应收帐款问题等等，不仅要有效率，更要有成效。,21-12,3、部门的权限影响内、外部的工作效率,部门的职能发挥由”责、权、利“三位一体体现，出现缺失，职能难发挥，效率自然低； 具体操作与公司理念不匹配，这么大的公司，应是放权管理，但反映在诸多工作条件上对部门并未充分授权，部门工作积极性、主动性不高。进入公司总部，压力大、压抑大，前者正常，后者可怕； 公司现行的员工待遇使得员工缺乏自信心，出门办理业务底气不足；部门没有费用支配权、高额的手机漫游话费使得出差人员（中层、特别是一般员工）难以承受，影响公司对外形象和工作效率； 公司社会效应只是通过高层体现，目前激励、薪酬体系无法使员工将企业与自己关联，缺乏自豪感，不能通过广大员工来表现公司形象；个人、各部门和各事业部与外都有业务关系，但难以调动积极性； 员工的薪酬与大公司的身份、地位
8、不对等，与其他上市公司相差甚远； 精细化管理是必要的，但一味追求节约，员工不愿出差、不愿开手机，工作上带有情绪，形成不信任的感觉。,职能部门的责、权、利不统一，影响职能部门在公司内部的权威性 职能部门没有部门费用的支配权，影响到其与外部沟通交往的效率，削弱其对外交往的积极性,21-13,三、个人角色,1、高层管理人员,材料上报领导，由于工作忙，可能延误几天；而员工可能因时间过紧难保工作质量； 公司对员工的服务不够（如：员工的体检）； 提高效率不单是机构设置、职能调整问题，领导者的思维定式和习惯性的工作方法也影响之，越权、超权管理有之，过细过深的管理容易“捡芝麻丢西瓜”，员工失去主动性，心智难开放； 高管层之间应加强沟通，认识基本达成一致，决策要统一。,股份公司领导应提高文件处理的效率，给下属一个较为明确批复 高层管理人员应当明确各自的职权范围，明确职责；协调各自工作之间的关系，相互支持工作，形成公司发展的“核心”，倡导团队协作精神 高层管理人员应以 “一个声音 ”对各事业部管理；充分放权，减少干预，加强公司重大投资、经营关键指标等的管理 ，避免管理上的 “错位” 高层领导人员有责任营造
9、公司良好的工作氛围，充分信任员工，关心员工；落实赋予职能部门的工作权限，发挥职能部门的工作积极性,21-14,2、中层管理人员,存在越级汇报现象； 职能部门的归属问题不很明确，职能分工、服务对象不明确； 部门之间协调不足，沟通不够； 存在习惯于过去生产经营管理，创新不足；欠缺认识公司的发展模式与自己工作的关系。,中层管理人员应当明确“只有一个上级”的原则，对各自上级负责，向主管领导汇报 股份公司中层管理人员，明确部门职能对公司战略发展的支持作用，简化管理考核内容，强化服务、指导功能；部门之间建立沟通渠道，加强协作，信息共享，减少事业部不应承担的工作任务 切实履行部门的权限，为上级领导决策提供支持,21-15,3、公司员工,低待遇、经常性的加班会慢慢消耗？人的奉献精神；来自不同公司人员待遇的差异影响到员工的工作热情；员工能尽心尽力工作，但工作环境压抑，难以创新； 研讨、培训不足。工作待遇低，员工普遍不愿出差，缺乏对外主动性； 股份公司职能部门学习的风气、氛围不浓，自身素质有待提高； 公司整体的做大、做强过程中，如何保证管理的同步跟进，进一步提高员工的待遇，长此以往低水平的薪酬，对员工的稳定、对企业的忠诚度无保障； 员工整体工作能力提高的培训机会少，理论学习机会少。股份公司人力资源流动速度快，压力大，人力资源设想不错，没有去实施、推动。,21-16,公司员工应当积极学习，提高自身素质，随着公司发展和职能由经营型向战略职能型转变，自己的业务范围转移、提升和扩大；激情与创新 股份公司制定与执行激励与薪酬制度，改善员工的工作条件（必要的办公设施、符合实际的出差标准），逐步提高个人收入，加大培训，解决员工的后顾之忧，培育并提升员工对公司的忠诚度，提升员工的价值和工作积极性 不能回避影响员工工作积极性、主动性的重要因素薪酬与工作待遇 在有利于股份公司利益的前提下，创造一个让工作人员畅所欲言的宽松环境，增加与领导交流沟通的机会，组织一些有意义、形式多样、轻松的活动，如读书、座谈、演讲会等活动，释放员工的压抑心情 应重视后期培养、储备，加强培训等；人员培训要有长远规划；,21-17,四、制度与流程,1、制定,总部管理制度内容烦琐，应从战略发展的角度，简化、宏观监控； 必要的强制管理是必须的，要有一定的层级，股份公司与事业部的管理要有侧重点
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